6. 미라이 공업: 직원이 행복한 기업

cioud15 2021. 1. 5. 16:15

#일본 #직원경험 #고객경험 #벤치마킹 #행복

얼마 전 기사를 보니 우리나라 2030청년의 실업률이 모든 세대에서 가장 높은 것으로 나타났습니다. 물론 4050과 60대 이후의 삶을 위해서 직장은 없어서는 안되겠습니다만, 청년실업이 높다는 건 결국 '변화'하려는 '도전'에 따른 실패비용을 줄이기 위한 모습의 결과를 일컬을 것이고, 이는 또한 순환이 되지 않음에 따른 고인물의 악순환으로 변질될 위험이 높다는 의미이기도 할 것입니다.

취업난이 극심한 오늘날에도 청년세대들은 어렵게 기회를 잡은 취직자리를 포기하고 나오고 있습니다. 비단 급여때문만은 아닌데요, 물론 급여로 인한 동기저하의 원인도 크지만, 무엇보다 중요한 것은 자신의 현재의 위치에서 '미래 비전'을 보지 못했기 때문입니다. '지금보다 상황이 나아질 것인가'에 대한 끊임 없는 질문 속에서 자신의 미래인 선배의 모습, 지금까지의 회사 연혁, 앞으로의 산업환경 등 전방위적으로 뜯어보고 고심해보았을 때, 앞의 질문에 대해 '답이 없다'라는 허무한 답이 계속해서 나온다면, 어렵고 고통스러웠던 취준생 시절을 겪었음에도 '퇴사'라는 결단을 내는 것은 아닐까요? 다르게 말하자면, 회사에 있는 것 자체가 '불행하다'고 느낀다면, 금전적인 보상이 있다고 해도 다른 곳을 눈을 돌리게 될 것입니다. 불행이 아닌 행복은 돈도 돈이지만, '자신의 가치를 업그레이드할 수 있는 동기부여를 주는 곳'일 것입니다.

두 번째 타자는 국내에서도 상당히 이슈가 되었던 '미라이 공업'입니다. 속옷만 입은 회장이 직원들의 이름이 적힌 종이를 선풍기 앞에서 날려 승진자를 정하는 장면으로 유명세를 탔습니다. 그 때의 사장은 현재 고인이 되어 아들이 회사를 물려 받았지만, 여전히 직원의 행복을 중시하는 철학은 이어져 내려오고 있습니다.

기업소개

명칭: 미라이 공업(미래공업)

위치: 일본 소재

사업영역: 전기설비 자재, 급배수 설비 및 가스설비 자재의 제조 및 판매

미라이 공업은 일본 내에서도 '괴짜 기업'으로 알려져 있지만, 여전히 '직원을 소중히 대하는 화이트기업(일본 내에서는 좋은 기업은 화이트기업으로, 나쁜 기업은 블랙기업으로 칭함)'으로서 인식되어 있으며, 구직자가 취업을 선호하는 기업 중 하나로 항상 순위 내에 포함되어 있습니다.

회장의 철학이 계승되어 내려올 뿐만 아니라 중요한 것은 직원 스스로가 '행복'을 유지시키기 위해 적극적으로 구성원으로서 자신의 책임 하의 업무를 수행하고 있습니다. 말뿐만이 아닌 진짜 '구성원'으로서 회사성장과 발전을 위해 진심으로 집중하고 몰입하고 있었습니다. 이들이 가진 공통된 가치는 쉽게 말하자면 '복지를 누리기 위해 회사가 망하지 않고 더 이익을 내도록 맡은 바 책임을 다하는 것은 당연하다'였습니다. 노사간 서로 양보없는 요구나 치킨게임이 아닌 당당히 '안(案)'을 요구하고 그 요구를 확실히 들어주는 신뢰관계가 형성되어 있다는 점이 매우 인상적이었습니다.

Benchmarking Point 1. 틀을 깨버리고 싶다

미라이 공업은 창업자의 독특한 이력만큼이나 기존의 보수적인 일본기업 문화와는 다른 남들이 가지 않는 기업철학을 기반으로 운영되고 있습니다. 보고/연락/상담 금지, 잔업금지, 최다 휴업 등 ‘쉬기 좋아하는’ 기업임에도 적자는 커녕 흑자를 내고 있는 데요, 그 바탕이 되는 것은 직원들의 동기부여에서 비롯된 자발적인 행동 덕분입니다. 이는 보상을 얻기 위해 ‘항상 생각하며 일하는 직원들’의 마땅히 일하는 데서 온 결과물입니다.

사실 미디어 특성상 과하게 설정되어 보도된 부분이 없지 않지만, 상기의 금지하는 품목들이 아예 없는 0(제로)를 의미하지는 않습니다. 미라이 공업이 말하는 의미는 보통적으로 그 이면에 깔린 부작용으로서 외부과시용이라던가 이를 강요하는 관습 등을 하지 않는 것입니다. 모든 행동의 시작은 사시(社是)이기도 한 "생각하면서 일하기"에서 나오는 것이며, 이를 통해 기존의 '틀을 깨는 듯한 효과'를 일으키고 있다고 할 수 있습니다. 중요한 것은 직원들이 '혼나지 않으려고 아무런 행동을 하지 않는 문화'가 아닌 자유롭게 맘껏 일할 수 있는 기업문화를 만드는 것입니다. 생각의 방향은 다소 엉뚱하게 보일지라도 '이렇게 (행동)하면, 더 좋은 결과가 나올 수 있으니 상사나 팀원을 설득해야지'로 나아가게 합니다. 실패는 결국 더 좋은 방향으로 개선하려다 나온 결과물이기 때문에 나무라는 것이 아닌 권장하고 있습니다. 물론 기업이기 때문에 실패만 해서는 안 되고 무작정 지원만 할 수는 없지만, 이를 보완하는 것 중 하나는 '개선제안 활동'이 있습니다.

Benchmarking Point 2. Win-Win하는 제도

회사 여기저기에 붙어 있는 문구인 '항상 생각하자'는 미라이 공업의 사시이지만, 회사가 이 외에 직원에게 별도로 요구하는 것은 없습니다. 직원들에게 자율권을 주어 알아서 더 나은 방법을 찾아 회사의 매출에 기여하도록 하고 있습니다. 앞서 직원들의 엉뚱한 제안에도 막지 않고 시도해보길 권장한다고 했는데, 이는 '개선제안 활동 콘테스트'를 통해 이뤄지고 있습니다. 이 제도는 전직원을 대상으로 직급에 관계없이 좋은 제안이 있으면, 개선제안서라는 형식으로 제출받고 있습니다. 참여는 자유이며, 제안서 제출 갯수 역시 자유입니다. 아이디어가 많은 직원은 10개를 내든 100개를 내든 상관없으며, 아이디어가 없는 직원은 불참해도 아무런 불이익이 없습니다. 모든 제출된 제안서는 회상부터 신입까지 전직원의 투표를 통해 순위가 매겨지고, 우승 제안서는 실제로 실현해보는 기회를 얻습니다.

1등급~5등급, 참가상으로 각각 평가하지만, Top 5를 제외한 모든 참여자는 참가상을 받을 수 있고, 보상은 인센티브로 지급됩니다. 즉, 상위권 외에도 참가만 했음에도 참가상인 500엔(한화 약 5천원에 해당)을 받을 수 있습니다. 회사측에서는 비용이 발생하는 부분이지만, 사실 모든 제안서는 회사의 효율적인 운영과 관련된 아이디어로 이를 본사 및 지사, 공장에 수평전개한다는 측면에서 생각하면 적은 돈으로 큰 이익을 얻을 수 있습니다. 즉, 큰 돈들여 외부에 컨설팅을 맡기지 않아도 내부 직원들이 실무를 하며 깨달은 현장감이 녹아 내려져 있는 개선점을 적은 돈으로 해결할 수 있는 것과 다름 없는 것입니다. 회사는 비용을 줄일 수 있고, 직원은 부가수입을 얻을 수 있는 그야말로 'Win-Win하는 제도'라고 할 수 있습니다.

이 외에도 기본적으로 '명령'하지 않는 문화인데, 물론 그 중에는 무임승차를 통해 개인이익을 취득하려는 사람도 있지만, 그럼에도 결코 회사측에서 터치하지는 않습니다. 그런 직원은 어딜가서도 똑같을 것이고, 그 보다도 자신의 성장에 더 집중하는 직원은 신경쓰지 않고 더 나은 개선을 통해 성취감을 얻습니다. 후자와 같은 직원은 설령 미라이 공업이 아니더라도 성공가능성이 높을 것이고, 설령 계속 미라이 공업에 있다고 하더라도 끊임 없는 자기발전을 통해 더 안정적이도 행복한 생활이 가능할 것입니다. 회사는 이런 직원이 계속해서 사내에 남아 있다면, 더할 나위 없이 좋을 것입니다. 결국 '명령이나 지시하지 않는 것' 역시 회사든 직원이든 이익이 되는 관계를 구축한다고 할 수 있습니다.

Benchmarking Point 3. 직원이 목표 이상의 결과를 내는 '야마다 매직'

故야마다 창업자의 어록을 들여다 보면, 직원에 대한 철학이 남달랐음을 잘 알 수 있습니다. 그야말로 '즐기는 자를 이길 수 있는 것은 없다'아는 말처럼 직원들이 동기부여를 가질 수 있도록 일에 대한 흥미를 느낄 수 있게 하는 것을 중요하게 생각했습니다. 개선제안 활동과 같이 어떤 제안이라도 제출만 하면 돈을 받는다는 건 직원입장에서 '자신의 아이디어가 그 가격에 팔렸다'는 것과 같아 부가수입이 생긴 것에 대한 작은 성취감을 느낄 수 있습니다. 시작이 어렵지 시작만 하게 되면, 더 많은 금액을 받고자 계속 지원할 것이고, 설령 계속 참가상에 머무르다 하더라도 간식비는 벌 수 있으니 참여하지 않을 이유가 어디에도 없습니다. 소소한 재미가 즐거움을 느끼게 해주고 성취감을 얻기 위해 업무를 지금까지와는 달리 더 자세히 들여다 볼 텐데, 이는 자연스럽게 역량 향상으로 이어집니다. 이것이 야마다 매직의 첫 번째 효과입니다.

좋은 제안은 단번에 나오지 않을 것입니다. 그렇기 때문에 몇 번씩 참여를 통해 생각의 연결고리를 확장시키는 훈련을 해야 할 것입니다. 그렇다 보면 이전에는 생각하지도 못했던 아이디어들이 떠오르게 되고, 직원 개개인은 가슴 깊속히 가라 앉아 있었던 '발명의 욕구'를 펼치고자 하겠지요. 처음에는 '질'보다는 '양'을 목표로 두고 참여함으로써 허무맹랑한 내용일지라도 아이디어를 구체화하는 경험을 늘려나가야 합니다. 실현가능한 것은 무엇이고 실현불가능한 것은 무엇인지, 실현불가능한 것을 실현가능한 것으로 전환시키기 위해 필요한 대안은 무엇인지 등 생산적인 사고확장과 구체적인 행동계획을 직원들은 스스로 훈련하며 향상시킬 수 있습니다. 이것이 야마다 매직의 두 번째 효과입니다.

개선제안이 채택된 아이디어는 그 아이디어를 제출한 직원의 이름과 함께 회사 곳곳에 사시(社視) 스티커로 부착됩니다. 게시판이 아닌 여러 군데 부착됨으로써 자신의 기여를 알리고, 이를 통해 동료의 축하와 존경을 얻을 수 있습니다. 이는 보상인 돈 외의 동기부여의 한 원인이 되기도 합니다. 회사에 대한 기여를 알릴 수록 개인적으로 자부심을 느끼고, 회사 내 중요한 인재로서 자신을 인식시키는 결과를 동시에 가져오기 때문입니다. 애사심은 강제하는 것이 아닌 스스로 가슴 깊숙한 곳에서 나오는 자발적인 것으로 앞의 경험을 한 직원들은 자연스럽게 미라이 공업에 대한 애사심을 느끼고 있었습니다. 이것이 야마다 매직의 세 번째 효과입니다.

지금과 같은 새로운 것을 창출해야만 하는 시기에는 직원에게 일방적으로 강요한다고 해서 성과를 낼 수 없습니다. 새로운 것은 결국 기존에는 없었던 창의적인 영역인데, 이는 강요로 인한 억압과 압박에서는 결코 좋은 결과물을 얻기 어려울 것이기 때문입니다. 심적 여유에서 관점을 달리하고, 관용도 넓어져 뜻하지 않게 혁신적인 아이디어가 나올 수 있다고 생각합니다. 그렇기 때문에 현재 기업에서도 직원만족을 위한 노력을 점차 늘려나가고 있습니다. '칭찬은 고래도 춤추게 한다'라는 속담처럼 직원이 행복을 느끼는 기업은 성장과 발전이 지속적일 것입니다. 구직자의 희망에 항상 상단에 위치한 IT기업들이 공통적으로 '직원이 자부심을 느끼는 회사', '성장기회가 많은 회사', '커리어 향상에 도움이 되는 회사' 등으로 일컬어지는 데에는 기본적으로 '직원만족'을 중시하고 있음을 주의깊게 바라보아야 할 것입니다.