Multipotentialite(다능인), 경험을 자산으로 만들다

#일본 #고객경험 #라이프스타일 #상품가치 #매장 #컨시어지 #스토리텔링 #브랜드

우리는 물건을 구매할 때 보통 제품/상품에만 초점을 맞추는 경향이 있다고 생각하지만, 사실은 그러하지 않습니다. 물론 언택트로 인한 온라인 구매가 많아지면서 물건에만 집중하는 경향이 많아진 것은 사실이지만, 그 물건의 가치를 파악할 수 있게끔 하는 것은 주변환경이 어떻게 디자인되어 있는가에 따라 달라집니다. 예로 옷을 온라인 쇼핑몰을 통해 주문한다고 했을 때, 단순히 옷만 있는 사진에서는 흥미를 느끼지 못하고, 모델이 옷을 입고 있는 사진에 더 눈이 가게 됩니다. 그런데 만약 그 옷을 입고 있는 모델이 어떤 특정 장소에서 포즈를 취하는 사진을 보게 된다면, 아마 우리의 눈은 그 사진에 더 높은 감정, 즉 공감을 느끼게 될 것입니다.

세상이 아무리 온라인화된다고 한들 오프라인 매장이 없어지지 않는 이유는 온라인에서의 간접경험보다 오프라인에서의 직접경험이 더 많은 가치를 주기 때문입니다. 1년이 넘게 어쩔 수 없이 반강제적으로 온라인에 몰두하게 된 환경에 놓이게 되자 사람들은 편리한 것은 둘째치고 점차 오프라인에서 얻었던 가치들을 그리워하고 갈망하게 되었습니다. 사람은 오감을 통해 흡수하는 특성을 가진 존재로서 시각이 극대화된 온라인만으로는 다른 감각들의 기능에 대한 불만족의 상태에 놓이게 됩니다. 온라인의 성공률이 높은 현재 이를 부정할 수는 없지만, 결국 오프라인에서 얻은 경험이 사람들의 기억 속에 더 오래남고 진정한 팬심으로까지 발전한다는 사실에 주목할 필요가 있습니다.

다섯 번째 타자는 아마 디자인, 마케팅과 관련된 일을 하게 된다면 익숙할 수도 있는 츠타야 가전입니다. 가장 유명한 츠타야 서점을 포함하는 츠타야 그룹의 컨셉은 일본 특유의 아날로그적인 면을 부각시키면서도 점차 온라인화되는 트렌드에서 자칫 놓칠 수 있는 틈새를 잘 포착해 파고드는 사례라고 할 수 있습니다.

기업소개

명칭: 츠타야 가전

위치: 일본 소재

사업영역: 서점 중심의 엔터테인먼트 사업, 공공도서관 및 지역상생 사업, 데이터 기반 마케팅 사업 등을 기획

일본에서도 핫한 플레이스로 주목받고 있는 츠타야 가전은 기존의 성공을 증명한 츠타야 서점에서의 시도를 가전매장에도 접목했다고 볼 수 있습니다. 매장을 단순히 물건을 진열 또는 전시하는 곳만으로 여기는 것이 아닌 매장 그 자체에 '컨셉'을 주어 스토리를 입힌 공간으로 재탄생시킴으로써 사람들의 발길이 끊이지 않도록 하고 있습니다.

Benchmarking Point 1. 경험을 파는 유니버스

츠타야 성공의 신의 한 수는 매장을 '경험을 파는 유니버스(공간)'으로 실현시킨 덕분입니다. 다르게 표현하자면, 일명 '라이프 스타일 판매'라고 할 수 있는데, 츠타야의 매장을 가면 물건이 먼저 눈에 보이는 것이 아닌 '생활공간'을 가장 먼저 경험하게 됩니다. 그렇기 때문에 가전매장이라고 해도 흔히 알고 있는 가전제품만 나란히 전시되어 있기 보다는 가구, 화장품, 화분, 자전거, 책 등이 함께 판매되고 있습니다. 층 전체는 마치 하나의 세계관이 일체화된 것처럼 조명부터 러그까지 조화롭게 어울려져 있으며, 방문객들은 그 속에서 자유로이 돌아다니며 그 속에서 실제 생활하는 듯한 느낌을 받습니다. 유사한 컨셉이라고 한다면, 이케아 매장을 떠올릴 수 있습니다.

상기에서도 언급되었지만 온라인이 아무리 발달한다고 해도 오프라인 매장이 0(제로)가 되지는 않는 이유는 결국 사람들은 자신의 오감을 통해 직접적으로 경험한 것에 더 마음이 끌리기 때문입니다. 특히 가전제품이라면 더욱 그러할 수밖에 없습니다. 자신의 구매결정에서 스스로가 납득할만한 경험을 하는 것이 무엇보다도 중요할 것이라는 점을 파악한 츠타야 가전은 그래서 매장을 '물건을 판매하는 공간'이 아닌 '라이프 스타일을 체험하는 공간'으로 디자인했습니다. 이에 따라, 츠타야 가전이 가장 중요한 것 역시 '체험'이었습니다. 카테고리별로 전시하거나 진열하기 보다 A라는 컨셉의 라이프 스타일을 위한 가구, 가전제품, 잡화 등을 배치했습니다. 방문객은 물건을 사지 않아도 자연스럽게 가상의 의도된 라이프 스타일을 만끽할 수 있으며, 뇌리에 강하게 인식하게 됩니다. 그러면서 매장 분위기에 심취하게 되면서 어느샌가 자연스럽게 '츠타야 가전을 통해서만 해당 라이프 스타일을 제대로 이행할 수 있다'라는 사고를 하게 되는 것입니다.

Benchmarking Point 2. 고객중심의 매장운영

현재의 츠타야 성공의 공신인 츠타야 그룹 자회사인 CCC(Culture Convenience Club)은 회사를 소개할 때 '고객중심의 기획회사'라고 표현합니다. 이들의 제 1원칙은 고객중심관점으로 매장운영 역시 여기서 출발합니다. 온라인과 오프라인에서 기대하는 것이 무엇인지를 알아보기 위해 고객니즈를 6개로 나눠 파악해본 결과, '가격', '상품종류', '추천'은 온라인이 우세하지만, '즉시', '감성'은 오프라인이 우세하다는 사실을 알게 되었습니다. 한국은 '빠른 배송' 덕분에 오프라인이 왜 '즉시'가 우세한가에 대해 의문점이 들겠지만, 사실 생각해보면, 배달을 기다리는 시간보다 근처 매장에서 즉시 구입해서 상품을 획득한다는 점에서 이해가 되리라 생각합니다.

오프라인 매장의 장점은 또한 커뮤니케이션이 가능하다는 점입니다. 고객중심의 운영에 있어서 커뮤니케이션이 가지는 역할과 기능은 상당히 큽니다. 최근 챗봇이 대세이기는 하지만, 진정 고객입장에서 측면이 정말로 편리한가를 보면 아직 완전히 개발되지 않는 상황에서는 오히려 불편함을 초래하고 있습니다. 커뮤니케이션은 정보수집에 있어서도 숨겨진 내용들을 읽을 수 있기 때문에 더욱 섬세한 고객과 관련된 방안을 찾는데 큰 도움이 됩니다. 고객입장에서도 상품정보만을 표시한 온라인보다 직접 정보를 가지고 있는 직원이 설명해주면 더 높은 신뢰감과 안심감을 느껴 애착을 가질 수 있습니다. 무엇보다 오프라인 매장에 더 익숙한 일본에서 일명 프리미엄 세대로 일컬어지는 구매력이 높은 시니어층을 대상으로 하는데 있어서 이러한 운영방식은 큰 효과를 내고 있습니다.

Benchmarking Point 3. 디지털과 아날로그 융합형 매장

츠타야 가전 매장에서 가장 흥미로운 부분은 바로 고객들이 제품의 개발과정에 참여할 수 있다는 점입니다. 이곳에 전시되어 있는 물건들은 현재 개발 중이거나 크라우드 펀드 실시 중인 제품들입니다. 전시되어 있는 곳곳에 위치한 태블릿 PC를 통해 미완성된 해당 제품들을 체험해 본 방문객들은 자신의 의견을 표출하고, 피드백함으로써 더 나은 제품이 되는데 알게 모르게 기여하고 있었습니다. 츠타야 가전이 오프라인 매장을 통해 실현하고 있는 운영방식을 자신들은 '미디어화(셀프브랜딩과 유사한 개념으로서 사용)'라고 부릅니다. 방문객들이 미완성된 제품에 자신의 의견을 내비치고, 이에 따라 제품을 만든 회사는 제품을 개선하는 일련의 행동들이 자연스럽게 해당 제품에 대한 '애착'을 가지게 만들어 온라인상에서 바이럴을 욕구를 충족시킵니다. 이 게시물을 본 누군가는 신규방문객으로서 츠타야 가전에 관심을 가지게 되고 실제 방문을 통해 다시 자신의 의견을 나타냅니다. 제조사는 이 고객을 잠재고객으로서 데이터를 얻고 더 나은 제품을 만들며 이읃고 고객에게 실시간으로 검증받는 완성본을 츠타야 가전을 통해 내놓게 됩니다. 이러한 선순환 구조는 결국 츠타야 가전의 매장의 활성화에도 도움을 줌으로써 새로운 형태의 소매 가능성으로 이어지게 될 것입니다.

오프라인 매장 곳곳에 위치한 인공지능 카메라에는 화상분석시스템이 설치되어 있어 제품 앞에 멈춘 고객의 데이터를 수집 및 분석합니다. 성별, 연령, 시간 등의 데이터를 기반으로 제품의 타겟 대상이 누구인지를 알도록 합니다. 이러한 기술들 덕분에 현장 직원들은 고객과의 커뮤니케이션에 더 집중할 수 있게 되었습니다. 츠타야 가전은 특이하게도 직원의 인사평가에서 고객과의 커뮤니케이션 횟수를 중시하고 있습니다. 이는 IT기술을 통한 데이터 습득만큼 아날로그적인 데이터 수집도 중요하다고 생각하기 때문입니다. 그렇기 때문에 매출이 중요하다고 해도 구매에 초점을 맞추는 것보다 고객의견을 받을 수 있는 대화에 더 공을 들입니다. 이러한 방식을 통해 고객데이터를 수집하다 보니 츠타야 가전 매장은 그야말로 디지털과 아날로그를 융합한 매장의 모습이라고 할 수 있습니다.

Benchmarking Point 4. 제품가치 전달자, 컨시어지의 존재

모든 매장에 존재하는 컨시어지는 제품선택 및 매장계획 등을 담당합니다. 이들은 매장에 스토리를 입히는 역할을 함으로써 방문객들에게 '라이프 스타일을 제안'하는 중요한 업무를 합니다. 그래서 츠타야 가전은 그날의 제품선택 담당 컨시어지가 누군가에 따라서 다양한 개성이 드러나는 매장 분위기를 연출하고 있습니다. 아무리 최첨단의 제품이 눈앞에 있어도 사람의 특성은 자신과 맞는 제품을 선택하기 마련입니다. 이러한 본능을 이용해 추가적인 구매을 일으키도록 하는 일 또한 컨시어지의 역할입니다. 앞서 말했듯이 'A라는 라이프 스타일을 위해서는 츠타야 제품이 필요하다'는 인식을 주게 하기 위해 가전제품 옆에 이와 관련된 책을 진열해 놓습니다. 즉, 고객이 흥미를 보인 제품의 정보를 근처에서 찾을 수 있게 하여 그 제품의 가치를 더 직관적으로 느낄 수 있게 하고, 근처에 다가가 커뮤니케이션을 통해 고객니즈를 파악해 해결해주는 제품가치 전달자로서 행동합니다.

츠타야 가전의 제1원칙이 고객중심관점인만큼 매장마다 컨시어지의 역할도 다릅니다. 이는 매장을 방문하는 대상의 특징이 다르기 때문입니다. 예를 들어 같은 도쿄라도 신주쿠 매장과 긴자 매장에서 보여주는 라이프 스타일 컨셉은 다릅니다. 그래서 각 컨셉에 따라 매장 내 전시된 제품도 다르고, 판매전략도 다릅니다. 컨시어지는 주이용고객이 누군지에 따라서 대상층의 성향을 녹인 기획을 해야 합니다. 따라서 고객을 염두해두고 브랜드를 앞세우는 기획이 아닌 고객 라이프의 일부가 될 수 있는 제품을 항상 생각하고 제안해야 합니다. 즉, 스타상품을 주력해서 앞에 내세우는 것이 아닌 타겟층 라이프 스타일에 맞는 제품을 매장마다 다르게 홍보할 필요가 있습니다. 이렇게 하는 이유는 고객에게 츠타야 가전매장이 '도움을 주는 공간'으로 인식시키게 하여 재방문을 유도하기 위함입니다. 컨시어지는 이러한 이미지를 제공하는 가장 앞에 서 있는 사람이기도 합니다. 그렇기 때문에 컨시어지는 츠타야 매장에 있어서 중요한 역할을 하는 사명을 가지고 있습니다.

오프라인 매장이 서서히 사라지고 그 존재이유가 점차 퇴색되고 있는 모습은 거리마다 '공실'을 보면서 느끼고 있습니다. 온라인이 중요한 것은 사실이지만 그렇다고 해서 전부다 온라인으로 이동하는 것이 과연 옳은 일인가 하는 생각이 들기도 합니다. 츠타야의 사례처럼 온라인으로는 홍보를 하고 오프라인으로 사람을 끌어당겨 직접 체험을 통해 구매결정에 확신을 내리게 하는 것 역시 필요합니다. 시각이 아무래도 극단적으로 확장된 온라인에서는 다른 감각들에 대한 만족감이 부족할 수밖에 없습니다. 점점 중요해지는 고객경험은 결국 오감을 얼마나 충족시키고 이를 통해 뇌리에 강하게 박히게 하는가, 그래서 구매로 이어지게 하는가에 따라 달라지게 될 것입니다. 온라인의 오프라인화, 오프라인의 온라인화라는 개념을 균형 있게 조율한 운영방식이 성공의 핵심요소가 아닐까 생각해 봅니다.

※ 본 글은 '셀프 브랜딩 프로젝트'의 일환으로 작성되었습니다. 저작권은 글 작성자에게 있으며 무분별한 사용, 변형, 수정 등은 금지합니다.

#일본 #고객경험 #본질 #가게운영 #혁신전략 #차별화 #독특함 #신념

기술이 발달해지면서 점차 편리해지는 한편 사람과의 접촉기회는 많이 줄어 들었습니다. 효율적인 면에서는 확실히 현재만큼 향상된 적이 없었던 것 같습니다. 그러나 효과적인 면에서는 케바케인 듯합니다. 기업측면에서는 분명 비용절감, 속도증진, 휴먼에러 절감 등으로 이익증진에 있어서 효과를 본 것은 사실이나 고객측면에서는 편리해진 거 외에 오히려 답답함을 더 느낀다는 말도 늘어났습니다. 왜냐하면 즉각적인 대응이 아닌 컴퓨터에 의한 기계적인 대응으로 인해 오히려 고객이 포기해야 하는 경우가 늘어났기 때문이죠.

트렌드코리아에서 본격적으로 등장한 언택트(Un-tact)라는 개념은 사람들과의 접촉에 부담을 느끼고 온라인 생활에 익숙한 밀레니엄 세대의 행동양상을 분석한 결과로서 등장했습니다. 지금은 '언택트=효율성'이라는 공식이 생긴 듯 하지만, 본래 언택트는 '사람과의 접촉없이도 마치 사람과 접촉하는 듯한 서비스가 가능하다'에 그 목적이 있었을 겁니다. 즉, 사람을 배제하는 것이 아닌 사람을 보완하며, 그 제공되는 서비스의 가치를 향상시킴으로써 사용자에게 우호적인 경험을 겪게끔 해주는 것이 핵심입니다. 그렇기 때문에 언택트는 결과가 아닌 과정이고, 하나의 기능이라는 점을 잊어서는 안 됩니다. 현재 언택트를 바라보거나 접근하는 관점이 다소 주객전도가 되어 있어 다소 안타깝기도 합니다.

네 번째 타자는 이치란 라멘으로 일본여행에서 빠질 수 없는 라멘집 투어 속 단골가게입니다. 일본인보다도 관광객에게 더 큰 인기를 끌고 있는 남쪽 지역에서부터 시작된 이 체인지점은 일본을 대표하는 관광명소가 되었습니다. 일반적으로 우리가 인식하고 있는 '장인'이미지와는 완전히 다른 이 가게는 의도적으로 고객경험(CX)를 이끄는 전략을 통해 현재의 성공을 얻을 수 있었습니다.

기업소개

명칭: 이치란 라멘

위치: 일본 소재

사업영역: 음식업, 서비스

먹는 거에 진심인 한국인들이 일본여행 시 일본라멘을 맛보고 싶을 때 반드시 들르는 곳이 바로 이 이치란 라멘입니다. 대단히 특별나게 별미이거나 맛있다고는 할 수 없음에도 불구하고 한국인을 포함해 많은 관광객들이 이 곳을 찾는 이유는 바로 오감(五感)을 집중시켜 일본 특유의 분위기를 경험할 수 있기 때문입니다.

일본인들에게는 오히려 익숙치 않은 낯선 컨셉으로 인해 '성공요인이 없다'는 이야기를 들었음에도 산업 내에서 유일하게 계속해서 성장할 수 있었던 이유는 고객경험의 답을 고객에게서 찾기 보다 사업의 본질에서 찾은 덕분입니다. 다르게 설명하자면, 기업의 가치와 고객의 가치를 일치시키기 위해 의도적으로 고객의 니즈를 사업의 방향으로 유도했다고 할 수 있습니다.

Benchmarking Point 1. 오감(五感)을 함축시킨 '맛 집중 카운터'

이치란 라멘에 들어서면 마치 1인 독서실에 온 것 마냥 칸막이로 되어 있는 실내모습과 직원은 물론 주방장의 모습도 보이지 않습니다. 온전히 음식과 자신만이 서로 마주하도록 설계된 이 인테리어는 고객의 오감을 의도적으로 차단시키는 동시에 그 기능에 충실하도록 자극시키는 특징을 가지고 있습니다. 이른바 오감을 함축시킨 '맛 집중 카운터'는 말 그대로 제한적인 정보를 의도적으로 제공함으로써 라멘에 진지하게 마주보고 느끼도록 합니다. 이러한 모습은 '모든 사람이 라멘 그 자체를 거리낌 없이 즐길 수 있었으면 좋겠다'라는 철학을 가진 대표의 마음에서 탄생했습니다. 일본 내 라멘집의 이미지가 '남성적, 터프함'을 나타내다 보니 유독 타인의 눈을 의식하는 일본인, 특히 여성들은 라멘을 먹고 싶어도 혼자 못 간다는 점에 안타까움을 느꼈다고 합니다. 맛있는 것을 먹는데 눈치때문에 즐길 수 없다는 것에서 비롯된 아이디어는 곧 사업의 본질이 되었습니다.

1인 칸막이로 된 좌석에 들어서면서부터는 설령 동행인과 같이 들어왔다고 해도 온전히 자신만의 공간에 빠지게 됩니다. 대화를 할 수 없는 구조에 어두컴컴한 실내등은 라멘이 놓이는 자리만을 핀 포인트로 비추는 듯한 느낌을 줍니다. 조용한 분위기는 청각을 차단시킴과 동시에 여기저기서 마치 ASMR인듯이 들려오는 라멘을 먹는 소리만은 청각을 더욱 집중시키면 침샘을 자극시킵니다. 라멘이 오기까지 기다리는 내내 좌석 정면에 붙어 있는 휘장에 적힌 이치란 라멘이 얼마나 맛있는지에 대한 글귀를 읽습니다. 라멘을 상상하면서 이를 만들기 위한 수많은 노력들을 이미지화하며 맛있을 수밖에 없는 이유에 대해 합리화하게 됩니다. 시각을 다른 요소에 빼앗기지 않고 한 곳에 집중시키는 이 전략에는 사실 숨겨진 의도도 있습니다. 직원과 주방이 보이지 않는 이유에서 찾을 수 있는데, 하나는 직원의 용모에 신경을 쓰지 않게 함으로써 직원에 대한 편견을 없애고 직원도 부담을 느끼지 않게 할 수 있습니다. 청각과 시각 다음으로 자극되는 것은 후각과 미각입니다. 주변 라멘의 냄새도 자극이 되지만 이미 차단된 환경 속에 더욱 민감해진 각각의 감각기관이 눈 앞에 음식이 등장함으로 인해 순식간에 기능이 폭발하게 됩니다. 후각은 미각과 연결되어 있기 때문에 맛있는 냄새는 그만큼 맛을 느끼는 데에도 영향을 미칩니다. 그리고 따뜻하게 데워진 그릇과 수저를 만지자 마자(촉각) 본격적인 라멘과의 사투를 즐기는 마음가짐을 들게 합니다. 마침내 고객은 라멘을 먹는 그 순간에 최고의 경험을 할 수 있게 되고, 가게는 이치란 라멘의 가치를 적극적으로 주입시키는 데 성공한 것입니다.

Benchmarking Point 2. 이치란 라멘의 자랑, 맞춤형 주문용지 & 자리배치 시스템

이치란 라멘의 특이점은 라멘집임에도 불구하고 메뉴가 '돈코츠 라멘'만 있습니다. 대표 출신지인 후쿠오카의 명물인 '돈코츠 라멘'에 집중하는 것은 이해하지만 음식점이 단품메뉴로만 장사를 하는게 말이 되는가 싶습니다. 그러나 여기서 독특한 주문과정을 경험하게 되는데, 이것이 바로 이리란 라멘을 유명하게 만든 장본인인 '맞춤형 주문용지'입니다. 이 용지의 역할은 고객의 선호도를 조사함으로써 기본 라멘을 커스터마이징하게끔 하는 것으로 결과적으로 이치란 라멘의 단품메뉴가 다양화해지도록 만듭니다. 아무리 실력 좋은 요리사가 솜씨를 부려도 개인 취향에 따라 맛에 대한 선호도는 제각각일 수밖에 없습니다. 맞춤형 주문용지를 통해 누구는 좀 더 진하게, 누구는 좀 더 맵게, 누구는 좀 더 시원하게 등 다양한 맛의 레퍼토리가 가능하게 됩니다. 면 굵기, 스프농도, 추가 재료 등 각자의 선호도에 맞게 나온 라멘은 결국에는 각자의 만족을 충족시켜주기 때문에 맛이 없을 수가 없습니다. 뿐만 아니라, 용지는 외국인 고객을 위해 영어, 한국어, 중국어 등 3개 국어로 제공되고 있어 글로벌 대응도 가능하며, 커뮤니케이션 오류를 줄이는 데에도 기여하고 있습니다.

또 다른 눈이 가는 시스템은 한쪽 벽면 상단에 걸려 있는 전광판으로 이는 빈자리를 나타내주는 역할을 합니다. 전광판에 표시된 번호를 통해 고객이 알아서 빈자리를 찾아 가기 때문에 매장 내 굳이 직원이 없어도 동선상의 혼잡이 없습니다. 또한 번호만을 바라보고 가기 때문에 다른 좌석을 기웃거리지 않을 수 있고, 이미 식사 중인 고객 역시 신경쓰지 않고 식사에 집중할 수 있습니다. 이러한 '자리배치 시스템'은 이치란 라멘에 운영상의 효율성을 증가시킴과 동시에 설령 직원의 서비스 수준이 낮다고 해도 고객이 이를 깨닫지 못하게 합니다. 동일한 브랜드여도 매장마다 다른 서비스로 인해 오히려 부정적인 이미지를 얻게 되는 가능성을 최소화시킴과 동시에 불필요한 서빙 아르바이트를 고용할 이유가 없어 비용상에서도 절감할 수 있습니다. 직원과의 접촉을 철저하게 제한시켜 불편한 상황을 애초에 배제시켜버리고 최소한의 서비스로도 맛에만 집중시키는 방식으로 운영하기 때문에 고객은 이치란 라멘에 대해서 좋은 경험만을 기억할 수 있습니다.

Benchmarking Point 3. 라멘만 맛있는 게 아닌 가게도 맛있게 하자

일본어 중에 '이야기가 맛있다'라는 표현이 있습니다. 우리로서는 다소 생소한 표현법이지만 이는 이야기가 재미있을 때 사용되는 것으로 흥미와 호감으로 사람들은 반응하게 됩니다. 이치란 라멘의 브랜드 전략은 바로 여기서 나왔습니다. 라멘이 아무리 맛있어도 재밌는 이야기가 없으면, 다시 올 방문한 이유도, 추천할 이유도 반감됩니다. 음식 맛은 기본이자 매우 중요한 요소로 당연한 것이지만, 사실 음식을 먹을 때의 분위기나 기분이 더해져 기억하기 때문에 특정 가게를 계속 방문하게 됩니다. 이치란 라멘의 특징이라고 할 수 있는 '맛 집중 카운터', '맞춤형 주문용지', '자리배치 시스템' 등은 라멘의 본질을 향상시키는 데 필요한 이야기 거리로 입소문을 타면서 결국 '라멘도 맛있지만 가게도 맛있는' 곳이 되었습니다.

이치란 라멘의 브랜드 전략은 '一寸法師戰略'으로 불리는데 쉽게 설명하자면 이른바 연상법을 통해 브랜드를 알리는 방법입니다. 이치란 라멘을 한 번이라도 방문한 고객은 SNS을 통해 자신의 특별한 경험을 업로드 해 공유합니다. 이를 본 다른 이는 흥미를 느끼고 언젠가 근처에 간다면 또는 일본여행을 계획 중이라면 반드시 이치란 라멘에 방문할 것을 다짐하게 됩니다. 이 때문에 이치란 라멘은 사람들의 머릿 속에 '돈코츠라고 하면 이치란 → 라멘이라고 하면 이치란 → 면이라고 하면 이치란 → 점심이라고 하면 이치란 → B급 맛집이라고 하면 이치란 → 식사라고 하면 이치란'의 식으로 영역을 넓히는 데 진심입니다. 결국 이런 전략은 효과를 봐서 매스컴에 다뤄져 홍보가 되면서 사람들 뇌리에 박히게 되면서부터 사업도 승승장구하게 되었습니다.

Benchmarking Point 4. 직원의 인간성장을 지향

고객감동까지 이어지는 사업이 잘 되는 이유는 아이디어도 중요하고 스타상품도 중요하고 서비스 질도 중요하지만 결국 이 모든 것이 가능하게 하는 것은 직원이 있기 때문입니다. 1인 기업이 아닌 이상 그리고 사업확장을 위해서라도 방향을 같이 하는 직원과의 협력은 필수부가결합니다. 이치란 라멘 대표는 꽃길만을 걷지 않고 직원들과의 마찰로 인해 상처를 받기도 했습니다. 직원이 편할 수 있도록 하고 성과급을 포함해 급여를 넉넉히 챙겨주었다고 해서 직원이 마음을 다 주는 것이 아님을 깨닫게 된 경험을 통해 사람의 심리를 공부했습니다. 그리고 나서 사람은 보상만이 아닌 성취감을 느끼는 도전성과 거기에 동반되는 보상에 더 큰 가치를 둔다는 사실을 깨닫게 되었습니다. 그래서 지금까지의 인적자원 운영방침을 바꿔 직원이 스스로 행동하여 성취감을 느낄 수 있는 인사제도를 만들고자 했습니다. 이렇게 육성된 직원은 스스로 자부심을 가지고 자신의 업무는 물론 고객을 대할 때 진정성을 보일 것이고, 그로 인해 고객은 그 직원을 통해 이치란 라멘의 팬이 될 수 있기 때문입니다.

이에 따라, 이치란 라멘의 인재육성 제도는 '인간성장 지향'을 유도하는 방식으로 진행되었습니다. 이치란의 정사원은 사업측면에 집중하고 매장운영은 대체로 아르바이트생에게 맡겨졌습니다. 주목할 부분은 아르바이트생을 대하는 방식으로 회사이익을 위한 매장운영 교육이 아닌 한 명의 인간으로서 가져야 할 인성, 역량 등에 초점을 맞춘 커리큘럼으로 흡사 정직원의 교육시간과 맞먹는 수준으로 진행했습니다. 총 11단계로 나눠진 교육제도를 통해 이에 마스터하며 등급을 오르는 아르바이트생에게는 본인이 희망하면 정직원으로까지 갈 수 있는 기회를 주었습니다. 이 제도의 목적은 꿈이 가득한 청년들이 설령 자신의 꿈이 좌절되더라도 이치란 라멘에서 일할 수 있다는 대안책을 제시함으로써 불안감에 휩싸이지 말고 성실하게 일하게 하는 의도가 깔려 있었습니다. 즉, 보험으로서 기회를 줌으로써 아르바이트생의 성실성을 높이고 또는 조기에 인재육성을 통해 핵심인재를 얻을 수 있기도 했습니다. 모두가 Win-Win할 수 있는 이런 인사제도를 통해 이치란 라멘은 질 높게 일하는 습관을 들임으로써 더 큰 비약을 할 수 있는 구조를 만들어 놓은 것입니다. 결과적으로 이런 제도 덕분에 이치란 라멘의 성장에 기여한 수많은 직원들의 존재는 전국적으로 점포확대를 시킴은 물론 흑자를 유지하게 하는 성과를 일으켰습니다.

고객경험(CX)에 대한 기업들의 고민은 나날이 깊어지고 있습니다. 데이터의 숨겨진 가치가 중요해지면서 고객을 사람이 아닌 데이터로만 바라보고 이로 인해 주관적이고 유동적이고 즉흥적인 고객의 니즈를 맞추는데 급급해 사업의 본질이 혼탁해지는 경우가 생기게 되었습니다. 물론 고객관점에서 사업과 서비스가 기획되고 운영되어야 하겠지만, 그렇게만 하다가는 결국엔 이도 저도 아닌 방향성을 잃게 되기 쉽습니다. 고객경험은 고객만을 바라보는 것이 아니라 고객을 이끄는 것도 포함되어 있습니다. 혁신기업이라고 일컬어지는 기업들의 사업와 서비스의 대부분은 바로 이 두 가지의 방향을 균형있게 조율하는데 성공한 기업입니다. 그들은 고객들의 니즈를 충족하면서도 의도적으로 자신들의 의도에 고객이 따라오게 만들면서 가치를 높이고 있습니다. 데이터에 기반한 알고리즘이 처음에는 고객분석을 위해 사용했다가 점차 추천기능을 통해 고객이탈을 막는데 활용된다는 점을 기억할 필요가 있습니다. 그래서 어떻게 하면 고객이 직접 자신의 사업과 서비스에 매달리도록 할까에 좀 더 시간을 할애해 자사만의 전략을 세워야 할 것입니다.

※ 본 글은 '셀프 브랜딩 프로젝트'의 일환으로 작성되었습니다. 저작권은 글 작성자에게 있으며 무분별한 사용, 변형, 수정 등은 금지합니다.

#일본 #고객경험 #고객중심 #데이터 #변화 #부활 #디지털전략 #현장직원

IT기술의 발달로 인해 이전과 가장 큰 차이점이라고 한다면 모든 것을 '데이터'라는 영역에서 세상을 바라보게 되었다는 점입니다. 나도 몰랐던 특정한 행동이나 사고가 무의식적으로 '데이터'로 기록되어지게 되었고, 이를 기업들이 대량으로 수집하면서 자신들의 비즈니스에 그 동안 막혀 있었던 과제에 대한 답을 찾기 시작했습니다. 최근에는 데이터의 무분별한 수집과 이용에 따른 문제점이 대두되면서 '디지털 윤리'에 대한 개념이 새로이 떠오르고 있습니다.

과거 기업들은 소비자, 즉 고객들에게 '우리 제품을 사야 당신(고객)에게 좋을 것이다'라는 다소 기업이 이끄는 분위기였다면, 지금은 그 관계가 역전되어 '당신(고객)의 즐거움에 우리 제품도 포함시켜 달라'라는 오히려 기업이 이끌림을 받는 분위기인 것 같습니다. 달리 말하자면, 전자는 고객의 질문에 기업이 답을 가지고 있다는 것이고, 후자는 기업의 질문에 고객이 답을 가지고 있다는 의미이지요. 답을 가지고 있는 자가 우위에 선다는 사실에 입각해서 보자면, 고객은 단순히 소비하는 대상이 아닌 가치창출의 대상이 되었다고 할 수 있지 않을까요?

네 번째 타자는 유니버셜 스튜디오 재팬으로 지난번에 이어 또 다른 테마파크 사례입니다. 일본에서는 동쪽에 도쿄 디즈니랜드가 있다면, 서쪽에는 유니버셜 스튜디오 재팬이 있다는 말이 있을 정도로 선의의 라이벌 관계를 가지고 있습니다. 이전까지 다루었던 주제가 '직원경험'에 초점을 맞추었다면, 이제부터는 '고객경험'에 좀 더 집중해서 사례를 소개하겠습니다.

기업소개

명칭: 유니버셜 스튜디오 재팬

위치: 일본 소재

사업영역: 테마파크 경영 및 운영, 부동산 임대업 등

일본 오사카지역 여행을 계획 중인 사람들이라면 반드시 일정 안에 포함되어야 하는 것이 바로 이 유니버셜 스튜디오 재팬(USJ)입니다. 일본인은 도쿄 디즈니랜드를 더 선호하는 경향이 있는 반면, 한국인은 유니버셜 스튜디오 재팬을 더 선호하는데, 그 이유는 두 개의 컨셉과 탄생배경에 차이가 있기 때문입니다. 도쿄 디즈니랜드가 '꿈과 희망'을 표방한 순한 맛이라면, 그에 비해 유니버셜 스튜디오는 '다이내믹하고 익사이팅'을 내걸은 매운 맛이라고 할 수 있습니다. 각각 만화와 영화를 모티브로 한다는 차이점에서도 비롯되었다고 할 수 있겠습니다.

지금은 일본을 대표하는 테마파크 중 하나가 되었지만, 사실 유니버셜 스튜디오 재팬은 경영위기에 직면했던 적도 있습니다. 아무리 미국 본토에서 성공하고 컨텐츠가 좋다고 해도 주이용객인 현지인을 만족하지 못한다면 망할 수 있음을 알려주었습니다. 유니버셜 스튜디오가 위기를 극복할 수 있었던 데에는 일본에서 지금까지도 '마케팅의 황제'로 불리는 한 인물 덕분이었습니다. 그의 전략은 철저한 '고객중심적 사고'에 기반한 접근이었습니다.

Benchmarking Point 1. 현지화를 위한 변화 노력

도쿄 디즈니를 통해 이미 미국에서 성공한 한 컨셉을 그대로 일본 내에 적용해도 통용된다는 사실을 과거의 경험으로부터 배웠기에 유니버셜 스튜디오 재팬 역시 당연히 성공할 것임은 당연했습니다. 그러나 기대와는 달리 개장 2년째에 접어들자 그 인기가 빠르게 사그라 들면서 방문객의 수가 급감하게 되었습니다. 여전히 장사가 잘 되는 동쪽의 테마파크와는 달리 유니버셜 스튜디오 재팬이 인기를 얻지 못하는 이유는 무엇이었을까요? 여러 원인들이 있기는 했지만 가장 큰 원인은 다름아닌 도쿄 디즈니랜드에 익숙한 일본인의 지금까지의 경험 때문이었습니다. 다시 말하면, 전체적으로 하나의 연결성이 있는 공간으로 구성된 도쿄 디즈니랜드와는 달리 영역별로 하나 하나마다 각각 다른 세계관을 가진 유니버셜 스튜디오 재팬에서 방문객들은 흐름이 끊긴다는 느낌을 받게 된 것이죠. 게다가, 영화를 모티브로 하여 명장면을 재현하는데 있어 안전상의 이유로 어트랙션 탑승에 제한이 있거나 자극적인 컨셉들은 어린이 고객들을 본의 아니게 제외시키게 되었습니다. 가족단위로 테마파크를 가는 일본 방문객의 특징에서 이는 꽤나 장벽이 존재하는 요소가 되었습니다.

일본에서 운영하면서 현지사정에 적절하지 않은 운영방침으로 뼈 아픈 실패를 경험한 이후에 경영진을 전체적으로 교체하고 변화를 꾀하였습니다. 입장 게이트 앞에 영업사원을 배치해 설문조사를 하면서 방문객들의 정보를 파악하는 데 대부분의 시간을 보냈습니다. 또 연간 회원제도를 개편함으로써 재방문을 유도하는 전략도 진행했습니다. 사실 이 연간 회원제도가 V자 회복에 큰 영향을 준 이유였는데요, 바로 회원들의 '개인정보'와 '입장할인권'을 맞바꾸는 전략 덕분이었습니다. 즉, 고객방문 유도를 위한 할인혜택이 방문객 정보를 계속해서 업데이트 시킬 수 있는 원인이 된 것이고, 이렇게 축적된 데이터에 기반해 이벤트나 운영 상의 방침에 적용한 것입니다. 한 마디로 당시의 '현지화를 위한 변화 노력'은 현재 시점으로 개장 20주년을 맞이하게 된 원동력이나 다름 없었습니다.

Benchmarking Point 2. 고객 데이터에서 찾은 답

유니버셜 스튜디오 재팬의 성공을 이야기하면서 빼 놓을 수 없는 사람은 '모리오카 다케시'입니다. 이미 합류 전부터 홍보마케팅의 대가이기도 했지만, 그 덕분에 진정항 V자 회복이 시작했다고 해도 과언이 아닙니다. 유니버셜 스튜디오 재팬이 타겟층으로 한 방문객은 20대였지만, 사실 주요 방문객층은 30대의 미취학 아동을 데리고 있는 가족단위였습니다. 그는 이 사실을 과거부터 지금까지의 도쿄 디즈니랜드를 비롯한 여러 테마파크를 분석한 데이터에서 깨달았습니다. 그래서 미취학 아동도 즐길 수 있는 구역을 구성해야 함을 제안했고, 그렇게 해서 탄생한 것이 '유니버셜 언더월드'입니다. 헬로키티, 스누피, 세서미 스트리트 등으로 구성된 이 공간으로 인해 가족 모두가 즐길 수 있는 테마파크가 비로소 완성되었습니다.

기존 타겟층인 20대를 더 끌어들이기 위해서 이벤트 중심의 테마파크를 운영하기도 했습니다. 할로윈을 즐기는 젊은 층이 점차 증가하자 10월에는 할로윈을 컨셉으로 테마파크를 장식하고 스태프들 역시 분장을 통해 실감나는 연기로 젊은 방문객들의 흥을 올립니다. 또 대인기 영화, 예를 들어 '해리포터'를 아시아 지역에서 유일하게 런칭함으로써 일본 젊은 층은 물론 인근 아시아 지역의 방문객들의 방문 욕구를 강하게 자극했습니다. 이 모든 것은 모리오카 다케시만의 성과가 아닌 2005년부터 축적해 온 고객데이터 있었기에 가능했습니다. 그의 역할은 '고객 데이터에서 찾은 답'에 기반에 방문객의 예측정도를 비약적으로 향상시켜 오차범위는 5% 이내로 했을 뿐입니다. 결국 경영진을 움직이게 한 것은 고객 데이터 그 자체인 것이나 다름 없습니다.

Benchmarking Point 3. 내돈내산의 고객중심적 사고

그렇지만 모리오카 다케시가 있었기 때문에 V자 회복이 가능했다는 것은 사실입니다. 예측의 오차범위를 줄인 것도 큰 성과이지만 그것 이상으로 그가 심혈을 기울였던 것은 직원들에게 '고객중심적 사고'를 투입시키며 동기부여을 준 일입니다. 출근부터 퇴근까지 한 명이라도 더 많은 직원들과 접촉하면서 그들이 작은 성공경험을 고객으로부터 얻을 수 있게 하였습니다. 조금이라도 고객의 입장에서 생각해 변화를 꾀하려는 직원에게 설령 사소한 것일지라도 '좋네요'를 말해주며 의욕을 자극시켰습니다. 칭찬을 받은 직원은 자신이 일을 잘해서 칭찬받았다는 사실과 함께 그 저변에는 항상 '고객'이 있음을 상기하게 됩니다.

모리오카가 가지고 있는 철칙 중 하나는 자신이 제공하는 상품이나 서비스를 반드시 고객입장에서 경험해 보아야 한다가 있습니다. 생산자나 공급자로서만 자사의 상품과 서비스를 바라 본다면 어느새 고객의 입장에서 멀어지게 마련입니다. 그렇기 때문에 비록 회사에서 임직원 혜택으로 무료로 즐길 수 있는 것이 반드시 좋다고는 할 수 없습니다. 그는 공짜 입장권을 받을 수 있음에도 일부러 가족과 함께 제일 붐비는 시간대에 사비를 들여 유니버셜 스튜디오 재팬에 방문합니다. 내돈내산이기 때문에 객관적으로 자신의 상품과 서비스에 대한 평가를 할 수 있는 것이지요. 고객의 입장에 서서 다른 고객들과 함께 어트랙션을 타기 위해 기다리면서 어떤 상황에서 고객들이 가치가 변화하는지 '사람들의 문맥'을 읽어내고자 합니다. 이는 '도대체 왜 팔리는가'에 대해 이해하기 위해서라도 반드시 필요한 자세일 것입니다.

Benchmarking Point 4. 고객경험의 가시화 전략

테마파크의 고객 데이터를 수집하는 일은 쉽지 않습니다. 물론 연간 회원제를 통해 취합할 수 있지만 실시간의 고객경험을 데이터화하기에는 한계가 있습니다. 현장의 어떤 상황에서 고객이 가장 큰 만족도를 느끼는지, 고객이 어떤 부분에서 불편을 느끼는지 등은 현장 스탭의 주관적인 판단에 의해 얻어지기 때문에 날 것 그대로이자 애매모호한 속성이 되기 쉽습니다. 정확한 데이터에서 유효한 내용을 뽑아낼 수 있기 때문에 유니버셜 스튜디오는 방문객의 전 동선에 디지털 기술을 접목시킴으로써 고객경험을 가시화하도록 투자를 단행했습니다. 예를 들면, 고객이 입장권을 사는 시점부터 QR코드가 삽입된 입장권을 구매함으로서 개별 ID를 가지도록 했습니다. 입구에는 이 QR코드가 읽힐 수 있도록 스마일 게이트를 설치함으로써 해당 고객이 언제, 누구와 함께 방문했는지를 기록합니다. 이 때부터 고객경험을 주기 위한 다양한 계산들이 본격적으로 시작합니다.

테마파크 내 고객의 행동은 다양한 시행착오를 겪으면서 GPS나 비콘을 통해 파악하고자 했습니다. 특수한 앱을 개발해 지면을 측정해 지자기(地磁気)라고 하는 것을 통해 데이터를 얻었습니다. 그리고는 방문객의 스마트폰에 설치된 유니버셜 스튜디오 재팬 앱과 연동해 대조해 봄으로써 정밀도를 높여 나갔습니다. 약 1년간의 노력 끝에 방문객의 행동을 가시화할 수 있게 되었습니다. 즉, 특정 ID를 가진 고객의 스마트폰에 설치된 앱으로부터 정보를 업데이트 하면서 동선을 파악하고, 그에 따라 네비게이트를 해주는 경험을 추가로 제공한 것입니다. 테마파크의 꽃이 어트랙션, 퍼레이드, 그리고 굿즈이기는 하지만, 여기서 더 나아가 순간의 즐거움만이 아닌 그 날 하루 전체의 경험의 질을 향상시킨 것과도 같았습니다. 결과적으로 유니버셜 스튜디오 재팬을 떠나면서 고객은 효율적인 동선과 그에 따른 적재적소의 가이드 덕분에 좋은 감정을 가지며 다시 돌아오고 싶다는 마음을 가지게 될 수 있습니다.

Benchmarking Point 5. 현장스탭 의견의 중요성

앱에는 '마이 컨시어지'라는 기능이 있는데요, 용어 그대로 고객에게 맞춤형 서비스를 제공해주는 역할을 합니다. 만약 옷이 젖는 어트랙션을 탔다면, 근처에 옷을 말릴 수 있는 곳이라던가 기념품샵을 알려준다거나 점심시간 때라면 근처에 있는 레스토랑을 소개해주는 서비스 입니다. 이 기능은 고객경험을 극대화시켜주지만 사실 유니버셜 스튜디오 재팬 내 굿즈 판매전략에도 활용될 수 있습니다. 입구 근처에 있는 방문객에게 '기념품 정보'를 푸쉬함으로써 '소중한 사람에게 기념품을 통해 여기서의 경험을 공유해보세요'라는 메시지를 입력시키는 것입니다. 이를 통해 테마파크 내에서만의 고객경험이 아닌 외부로도 확산시키고 있습니다.

이러한 전략에는 고객을 최전선에서 만나는 현장스탭의 의견이 무엇보다도 중요합니다. 단순히 위치 정보나 광고만을 푸쉬하는 것만으로는 고객에게 그 이상의 가치를 전달하는데 한계가 있기 때문입니다. 먼저 가설을 세우고 고객을 가설대로 유도하는데 있어 효과적인지를 검증하는 것은 현장스탭이게 됩니다. 사무실에 앉아 데이터로만 분석한 결과물이 실제 완벽하게 매치되지는 않기 때문에 데이터에만 너무 매달리지 않을 필요가 있습니다. 현장스탭의 의견은 데이터에서는 볼 수 없는 숨겨진 패턴을 찾아내게 하는 데 많은 도움을 줄 수 있습니다. 고객을 감동시키는 고객경험은 데이터와 현장감이 조화를 이룬 데에서 비로소 탄생되기 때문입니다.

기업의 신년사에서 '고객경험'이 언급된 횟수가 매년 증가되고 있습니다. 데이터를 분석하는 일에만 지금까지 몰두했다면, 앞으로는 데이터를 고객경험으로 전환시키려는 노력이 더 많아질 것입니다. 고객경험은 '순간의 경험'이라고도 표현되기도 하는데, 각 기업들은 이를 위해 상품이나 서비스를 이용하는 그 시간만이 아닌 그 전/후의 모든 과정 순간순간에서 하나라도 더 많은 긍정적인 경험을 줄 수 있는 방안을 찾는데 몰두하고 있습니다. 단순히 '즐거움', '기쁨'만을 주는 것이 고객경험이라고 착각하는 경우도 적지 않습니다. 그러나 고객이 어떠한 '가치'를 느꼈을 때 비로소 '고객경험'을 한 것으로 이해하는 것이 바람직할 것입니다. 그 가치는 주관적이고 다양할 수도 있지만, 근본적으로 '고객의 기대를 얼마나 충족시킬 수 있는가'에서부터 출발하는 것이 도움이 되지 않을까 생각합니다. 다양한 상품과 서비스가 쏟아져 나오고는 있지만 상향평준화되고 대부분이 비슷한 수준이기 때문에 차별화는 이 '고객경험'에서 비롯될 것입니다. 과연 국내기업들은 어떤 가치에 초점을 맞춰서 고객경험을 극대화시킬지 궁금하네요,

※ 본 글은 '셀프 브랜딩 프로젝트'의 일환으로 작성되었습니다. 저작권은 글 작성자에게 있으며 무분별한 사용, 변형, 수정 등은 금지합니다.

#일본 #직원경험 #고객경험 #만족 #보람 #자부심 #인재교육 #동기부여

최근 비정규직의 정규직 전환이 핫한 이슈가 되고 있습니다. 공정성 여부에 대한 말이 많은 상황에서 이 점은 잠시 제쳐두고 건강하지 못한 비정규직이라는 불안감이 얼마나 큰 낭비를 초래하고 있는가에 대해 한 번 생각해보았습니다. 개인적인 표현방식이지만 '건강하지 못한 비정규직'의 의미는 '비용절감 차원에서 직원을 부품으로만 여기는 관점'에서 비롯된 비정규직을 말합니다. 사업성장이나 서비스 질 향상 등의 관점에서 상호 win-win하는 건강한 비정규직화도 있을 거라는 생각에서 비롯했습니다. 예를 들면, 프리랜서 시장은 개인적으로 건강한 비정규직화의 한 예시라고 생각합니다. 현재의 비정규직이라는 시스템은 과도한 효율만을 중시한, 저노동 시장의 불필요한 양성을 일으키는 방식이자 '을(乙)들의 싸움'을 야기하는 차별적인 일종의 계급이 되었습니다. 협력이 아닌 혐오만을 일으키는 이러한 시스템은 결과적으로 '낭비'를 증가시키고 모두가 '퇴화'하는 결과를 불러 올 것입니다.

오늘날 자신의 직업에 만족감을 느끼고 직업적 책임감을 가지면서 일하는 사람들이 몇이나 될까요? 더 나아가 일을 하면서 자부심을 가지는 사람이 얼마나 될까요? 유명한 말 중에 '즐기는 자를 이기지 못한다'라는 말이 있는데, 이 말의 진짜 뜻은 '일을 즐겁게 여겨라'라는 1차원적인 것이 아닌 '자부심이 들게 해라'라는 말이 아닐까 생각해보았습니다. 일에 대한 자부심은 자신이 그 일을 위해 얼마나 몰입하고 그로 인해 어떤 선의의 효과를 일으켰는가에서 나올 것입니다.

세 번째 타자는 경영서적의 단골 테마인 '디즈니'로 세계 어느나라나 사람들에게 꿈과 희망을 주는 디즈니만의 철학과 관련된 내용입니다. 여기서는 다루는 지역이 일본이기 때문에 '도쿄 디즈니랜드'에 대한 이야기이겠지만, 현지화되었다고 하더라도 기본적인 컨셉과 운영방침은 언제나 동일합니다.

기업소개

명칭: 도쿄 디즈니랜드

위치: 일본 소재

사업영역: 테마파크 경영 및 운영, 부동산 임대업 등

테마파크가 즐거움을 선사하는 곳이지만, 그곳에서 일하는 직원들도 정말 만족감을 가지며 즐겁게 일하고 있을까하는 궁금증에서 바라 본 도쿄 디즈니랜드의 직원은 항상 진실된 즐거움을 느끼는 듯합니다. '캐스트'라 불리는 직원들은 설령 청소부라고 해도 자신의 일에 자부심을 느끼며 '일에 대한 의미'와 '캐스트의 선한 영향력'에 대해 자부심을 가지고 있습니다.

도쿄 디즈니랜드의 특별한 공간은 직원과 방문객 사이에 상하관계, 갑을관계가 아닌 '즐거움'이라는 공동가치를 극대화시키는 상호협력관계 그 자체이지 않을까 하고 느꼈습니다. 직원은 방문객의 즐거움을 위해 서비스를 제공하고, 방문객은 즐거움을 주는 직원의 노고에 감사함을 표시하며 같이 어우러지는 모습을 여기저기서 볼 수 있었기 때문입니다. 이런 모습은 애초에 모회사인 오리엔탈랜드의 노력과 지원이 있었기에 가능했습니다.

Benchmarking Point 1. 직원이 안심하고 일할 수 있는 환경

도쿄 디즈니 리조트를 운영하는 ㈜오리엔탈랜드는 도쿄 디즈니랜드 30주년인 2016년에 계약직을 전원 ‘정규직 전환’한 것으로 이슈가 되었습니다. 물론 다양한 이유가 있었겠지만, 가장 큰 이유는 제한된 물리적 환경(부지, 시설)에 날마다 늘어나는 방문객들에게 이전과 동일한 질 높은 서비스를 유지하는데 기존 인력만으로는 한계가 있었기 때문입니다. 이 때의 과제는 '방문객들이 다시 오고 싶어하는 테마파크'로 고객경험의 향상이었습니다. 단순히 부지나 시설이 넓어진다고 해서 투자 대비 효과가 반드시 비례적으로 일치할 것이라는 것은 장담할 수 없었고, 오히려 이로 인해 수익목표 압박만이 심해질 것이라는 고민이 있었습니다. 그래서 가장 쉬운 하드웨어적인 측면을 고려하는 것이 아닌 어려워도 소프트웨어적인 측면을 더 향상시키는 방안을 찾고자 했습니다.

테마파크의 소프트웨어적인 측면은 다름 아닌 '운영능력 및 환대능력의 향상'일 것입니다. 도쿄 디즈니랜드의 관리자는 대부분 계약직으로 계약갱신에 대한 두려움과 함께 만약 갱신이 안 될 경우를 대비해서 다른 직업을 찾아 이탈하는 사람도 적지 않았습니다. 익숙해질만 하면 계약완료나 타사 취직에 따라 이탈하는 직원들로 인해 발생되는 '기회비용'과 그들을 정규직화함으로써 발생되는 '고정비용'과 '투자효과'에 대해 고심했습니다. 결국에는 후자가 더 회사에 이득일 것으로 보고 기대 반 우려 반으로 그들을 정규직으로 전환시켰습니다. 이는 '직원이 안심하고 일하는 환경이 조성되면 커리어 향상으로 이어져 더 큰 효과를 일으킬 것'이라는 사고 하에 이뤄진 결정이었습니다. 설령 비용부담이 수억원으로 증가되었지만, 책임감을 가지는 직원이 많아지고 직원이탈에 따른 기회비용이 줄어들어 당시 과제였던 '서비스 질 향상을 통한 고객경험 증대'를 실천하는 경력 있는 인적자원 pool을 확보할 수 있었습니다.

Benchmarking Point 2. 캐스터의 자주성에서 비롯된 생각하는 행동의 힘

이미 잘 알려진 이야기이지만 설령 아르바이트라고 해도 일하는 모두가 ‘캐스트’로서의 높은 의식을 계속 유지하고 있어 최고의 서비스를 고객에게 제공하는 것이 전세계의 디즈니랜드의 자랑입니다. 도쿄 디즈니랜드도 물론 이에 해당하며, 지금까지 성공해 온 교육 내용을 ‘제도=시스템화’함으로써 캐스트들을 '서비스의 프로'로 성장시키고 있습니다. 디즈니랜드 창업자인 월트 디즈니의 생애를 그린 이야기를 배우는 것을 시작으로 직원들을 교육합니다. 갖은 역경과 위기를 겪으며 사업을 성장시킨 오너의 모습에서 신입 캐스트들은 자신들이 그 일부임에 자부심을 가집니다. 그 이후에는 실제 현장으로 데리고 가서 게스트(방문객)와 캐스트(직원)의 관계를 대면할 수 있는 기회를 '관찰'을 통해 가지게 함으로써 자신의 업무에 대한 의미를 스스로 깨닫게 합니다. 이 '관찰'은 단순히 지켜만 보는 것이 아닌 선배가 '여러분이라면 게스트에게 어떤 도움을 주고자 할 건가요?'를 질문함으로써 신입이 스스로 '답'을 찾아가도록 합니다. 이러한 방식은 책임의식 향상은 물론 높은 행동의식으로 연결됩니다.

일본은 매뉴얼의 나라라고 알려져 있듯이 매뉴얼을 중시하며, 도쿄 디즈니 역시 매뉴얼이 존재합니다. 그러나 일본의 일반적인 기업들과는 달리 이들의 매뉴얼은 '70~80%의 완성도'만을 유지하고 있다는 특징이 있습니다. 이는 '개선을 통한 업데이트'를 위한 여지를 주는 것과 동시에 매뉴얼만 달달 외우는 것이 아닌 예상치 못한 사태나 시대변화에 따른 변동성에서 스스로 생각하며 일하도록 하기 위함입니다. 캐스트의 업무 최상단의 위치해 있는 서비스 질의 향상은 실제적인 서비스 제공만이 아닌 더 나은 방안을 제안하여 매뉴얼을 개정해 나가는 업무도 포함되어 있습니다. 즉, 도쿄 디즈니랜드는 현장의 최전선에 있는 캐스트들이 업무를 하며 경험하고 느낀 게스트의 불편함을 개선하는 방안으로 운영되고 있는 것입니다. 그야말로 '캐스터의 자주성에서 비롯된 생각하는 행동의 힘'으로 운영되는 도쿄 디즈니랜드인 것이지요. 실제로 우선입장권인 '패스트 패스'는 캐스트들이 멀리서 오는 게스트가 '제한된 시간에서 최대한 많은 어트랙선을 탈 수 있게 하는 방안은 무엇일까'에 대해 고민에서 나온 서비스로 대히트를 쳤습니다.

Benchmarking Point 3. 사고 및 행동변화를 이끄는 인재교육

도쿄 디즈니랜드만의 특이한 인재교육 방법이 있는데, 바로 단 3일만에 사고 및 행동의 변화를 이끄는 교육방식입니다. 신입 캐스터들이 실무에 들어가기에 앞서 15분간 정문에 있는 '파트너 상(월트 디즈니와 미키 마우스 동상)' 앞에 서 있도록 하는 것입니다. 선배는 신입을 데리고 개장 전에 그 앞에 가서 아무 말도 없이 같이 서 있으면서 단지 게스트가 입장하는 모습을 관찰하도록 합니다. 사실 이 장소는 모든 게스트가 반드시 통과하는 장소입니다. 기대와 설렘이 가득한 게스트들의 모습을 지켜보고 난 15분 후에야 비로소 선배는 신입에게 '무엇을 느꼈나요?라고 질문합니다. 대부분의 신입 캐스트들은 이 질문에 대해 '게스트들의 미소에 부응하고 싶습니다'라는 대답을 하는데, 그에 대한 선배의 답변이 매우 인상적입니다. 신입의 대답을 들은 후 선배는 미소를 지으며 '그게 바로 여러분의 일입니다'라고 덧붙이면서 신입들에게 강한 인상과 메시지를 전달하는 것입니다. 책상에 앉아 이론과 영상을 통해 '고객이 중요하다'라고 듣는 것보다 직접 현장을 보고 스스로 동기부여를 느끼며 업무를 이해시키는 것이 더 효과적임을 잘 알려주는 사례입니다.

앞서 매뉴얼에 대한 내용이 언급되기도 했지만, 사실 도쿄 디즈니랜드에는 운영상의 매뉴얼은 있어도 서비스에 대한 매뉴얼은 없습니다. 아마도 서비스라는 것 자체가 이를 받아들이고 행하는 사람들에 따라 정의가 달라지기 때문이기도 하겠지만, 무엇보다도 '서비스에 정답이 있다'는 것 자체가 잘못된 전제이지 않을까 합니다. 왜냐하면 서비스는 '기대에 대한 부응' 또는 '반응에 따른 대응'으로 경우의 수가 너무나도 많기 때문입니다. 본론으로 돌아와서 서비스 매뉴얼의 부재는 오히려 캐스트에게 다양성, 자주성, 그리고 유연성을 주고 있습니다. 스스로 문제를 정의하고, 해결안을 제시하고, 성공경험을 하는 일련의 과정들 속에서 자기성장과 자부심을 느끼며 몰입도를 높여 나갑니다. 그러면서 궁극적으로 '자기 효능감(도전에 직면했을 때, 이렇게 하면 잘될 것이라는 기대에 대해 자신이라면 이를 실행할 수 있다는 기대와 자신감을 일컬음)'을 구성원 전체로 확산시켜 분위기를 고조시키는 데에도 도움이 되고 있습니다.

Benchmarking Point 4. 구성원의 내적 욕구 동기를 향상시키는 리더

도쿄 디즈니랜드는 캐스트들의 동기를 중시합니다. 그렇기 때문에 '지시하는 문화'가 아닌 '질문하는 문화'를 지향합니다. 리더는 구성원들이 자발적으로 움직이게 하는 동기를 찾아 불을 지피는 역할을 담당합니다. 즉, 구성원들의 내적 욕구를 충족시킬 동기를 이끌는 리더를 의미합니다. 내적 욕구는 크게 (1) 자율성에 대한 욕구, (2) 유능함에 대한 욕구, (3) 관계에 대한 욕구가 있습니다. 만약 리더가 이 3가지의 욕구를 의식하며 구성원들에게 동기 부여를 줄 수 있다면, 구성원의 행동에는 반드시 변화가 일어날 것입니다.

자율성에 대한 욕구는 다음과 같습니다. 앞서 지시를 하지 않는다고는 했지만 어쩔 수 없이 지시를 해야만 하는 상황이라면, 그 이유를 충분히 설명함으로써 당사자가 납득할 수 있게 합니다. 그래서 본인이 해당 지시의 내용과 목적을 이해하고 스스로의 선택에 의해 지시받은 행동을 하여 주체성을 가지게 합니다. 혹은 앞서 몇 차례 언급된 매뉴얼의 업그레이드를 통해 해당 욕구를 자극시킵니다. 유능함의 대한 욕구는 성공경험과 연결됩니다. 몇 번의 성공경험은 도전정신을 일으키고 지속적으로 자기한계를 극복하려는 시도에서 성과로 이어집니다. 게스트에게 더 나은 서비스를 제공하기 위한 고민과 이를 위해 리더는 질문과 과제를 던짐으로써 해당 욕구를 자극시킵니다. 마지막으로 관계에 대한 욕구는 협력관계를 의미합니다. 도전적인 과제를 성공시키기 위해 혼자만의 힘으로는 어렵다는 점을 깨닫거나 시너지 효과를 얻기 위해 필요한 인력을 동료로부터 찾습니다. '손을 잡기 위해 어떤 메리트를 줄 수 있는가', '어떻게 해야 협력효과를 최대한으로 끌어낼 수 있는가' 등에 대한 답을 찾는데 리더가 조언과 도움을 줌으로써 구성원의 의지를 지원하고 있습니다.

시대가 변화하고 사람들의 인식이 변하면서 회사에 '복종'하던 세대에서 '요구'하는 세대로 교체되었습니다. 많은 경영진이 직원들의 '주인의식'을 요구하지만, 이에 부응은 커녕 오히려 반감을 가지는 직원들이 많아지는 것이 현재의 모습입니다. 주인의식은 보람을 느낄 수 있는 동기, 즉 '가슴이 설레는 일'에서 비롯됩니다. 그리고 이는 '내 일'이라는 인식없이는 결코 나타날 수 없습니다. 기업이 직원을 고용하는 과정에서 상대적 우위에 있을지는 몰라도 고용된 이후부터는 공생관계입니다. 구성원 역시 기업규모가 어떻게 되었든 간에 우위관계를 따지는 것이 아닌 자기역량을 통해 전문성과 가치를 높이는 데 더 집중해야 합니다. 양쪽 모두 피해의식에 근거한, 즉 수동적인 마음가짐은 모두에게 악영향만 끼친다는 사실을 빨리 깨달을 필요가 있습니다. 기업은 투자의 관점에서 적극적으로 지원함으로써 구성원이 '가슴 설레는 일'을 통해 기여할 수 있도록 해야 하며, 직원인 개인은 가치의 관점에서 '가슴 설레는 일'로 성과를 통해 조직과 회사에서 인정받는 것은 물로 나아가 유일무이한 존재로서 나아가 생존해야 합니다. 기업과 개인이 이러한 부분에 초점을 맞추고 집중한다면, 그 시너지 효과는 매우 높을 수밖에 없을 것입니다.

※ 본 글은 '셀프 브랜딩 프로젝트'의 일환으로 작성되었습니다. 저작권은 글 작성자에게 있으며 무분별한 사용, 변형, 수정 등은 금지합니다.

#일본 #직원경험 #고객경험 #벤치마킹 #행복

얼마 전 기사를 보니 우리나라 2030청년의 실업률이 모든 세대에서 가장 높은 것으로 나타났습니다. 물론 4050과 60대 이후의 삶을 위해서 직장은 없어서는 안되겠습니다만, 청년실업이 높다는 건 결국 '변화'하려는 '도전'에 따른 실패비용을 줄이기 위한 모습의 결과를 일컬을 것이고, 이는 또한 순환이 되지 않음에 따른 고인물의 악순환으로 변질될 위험이 높다는 의미이기도 할 것입니다.

취업난이 극심한 오늘날에도 청년세대들은 어렵게 기회를 잡은 취직자리를 포기하고 나오고 있습니다. 비단 급여때문만은 아닌데요, 물론 급여로 인한 동기저하의 원인도 크지만, 무엇보다 중요한 것은 자신의 현재의 위치에서 '미래 비전'을 보지 못했기 때문입니다. '지금보다 상황이 나아질 것인가'에 대한 끊임 없는 질문 속에서 자신의 미래인 선배의 모습, 지금까지의 회사 연혁, 앞으로의 산업환경 등 전방위적으로 뜯어보고 고심해보았을 때, 앞의 질문에 대해 '답이 없다'라는 허무한 답이 계속해서 나온다면, 어렵고 고통스러웠던 취준생 시절을 겪었음에도 '퇴사'라는 결단을 내는 것은 아닐까요? 다르게 말하자면, 회사에 있는 것 자체가 '불행하다'고 느낀다면, 금전적인 보상이 있다고 해도 다른 곳을 눈을 돌리게 될 것입니다. 불행이 아닌 행복은 돈도 돈이지만, '자신의 가치를 업그레이드할 수 있는 동기부여를 주는 곳'일 것입니다.

두 번째 타자는 국내에서도 상당히 이슈가 되었던 '미라이 공업'입니다. 속옷만 입은 회장이 직원들의 이름이 적힌 종이를 선풍기 앞에서 날려 승진자를 정하는 장면으로 유명세를 탔습니다. 그 때의 사장은 현재 고인이 되어 아들이 회사를 물려 받았지만, 여전히 직원의 행복을 중시하는 철학은 이어져 내려오고 있습니다.

기업소개

명칭: 미라이 공업(미래공업)

위치: 일본 소재

사업영역: 전기설비 자재, 급배수 설비 및 가스설비 자재의 제조 및 판매

미라이 공업은 일본 내에서도 '괴짜 기업'으로 알려져 있지만, 여전히 '직원을 소중히 대하는 화이트기업(일본 내에서는 좋은 기업은 화이트기업으로, 나쁜 기업은 블랙기업으로 칭함)'으로서 인식되어 있으며, 구직자가 취업을 선호하는 기업 중 하나로 항상 순위 내에 포함되어 있습니다.

회장의 철학이 계승되어 내려올 뿐만 아니라 중요한 것은 직원 스스로가 '행복'을 유지시키기 위해 적극적으로 구성원으로서 자신의 책임 하의 업무를 수행하고 있습니다. 말뿐만이 아닌 진짜 '구성원'으로서 회사성장과 발전을 위해 진심으로 집중하고 몰입하고 있었습니다. 이들이 가진 공통된 가치는 쉽게 말하자면 '복지를 누리기 위해 회사가 망하지 않고 더 이익을 내도록 맡은 바 책임을 다하는 것은 당연하다'였습니다. 노사간 서로 양보없는 요구나 치킨게임이 아닌 당당히 '안(案)'을 요구하고 그 요구를 확실히 들어주는 신뢰관계가 형성되어 있다는 점이 매우 인상적이었습니다.

Benchmarking Point 1. 틀을 깨버리고 싶다

미라이 공업은 창업자의 독특한 이력만큼이나 기존의 보수적인 일본기업 문화와는 다른 남들이 가지 않는 기업철학을 기반으로 운영되고 있습니다. 보고/연락/상담 금지, 잔업금지, 최다 휴업 등 ‘쉬기 좋아하는’ 기업임에도 적자는 커녕 흑자를 내고 있는 데요, 그 바탕이 되는 것은 직원들의 동기부여에서 비롯된 자발적인 행동 덕분입니다. 이는 보상을 얻기 위해 ‘항상 생각하며 일하는 직원들’의 마땅히 일하는 데서 온 결과물입니다.

사실 미디어 특성상 과하게 설정되어 보도된 부분이 없지 않지만, 상기의 금지하는 품목들이 아예 없는 0(제로)를 의미하지는 않습니다. 미라이 공업이 말하는 의미는 보통적으로 그 이면에 깔린 부작용으로서 외부과시용이라던가 이를 강요하는 관습 등을 하지 않는 것입니다. 모든 행동의 시작은 사시(社是)이기도 한 "생각하면서 일하기"에서 나오는 것이며, 이를 통해 기존의 '틀을 깨는 듯한 효과'를 일으키고 있다고 할 수 있습니다. 중요한 것은 직원들이 '혼나지 않으려고 아무런 행동을 하지 않는 문화'가 아닌 자유롭게 맘껏 일할 수 있는 기업문화를 만드는 것입니다. 생각의 방향은 다소 엉뚱하게 보일지라도 '이렇게 (행동)하면, 더 좋은 결과가 나올 수 있으니 상사나 팀원을 설득해야지'로 나아가게 합니다. 실패는 결국 더 좋은 방향으로 개선하려다 나온 결과물이기 때문에 나무라는 것이 아닌 권장하고 있습니다.  물론 기업이기 때문에 실패만 해서는 안 되고 무작정 지원만 할 수는 없지만, 이를 보완하는 것 중 하나는 '개선제안 활동'이 있습니다.

Benchmarking Point 2. Win-Win하는 제도

회사 여기저기에 붙어 있는 문구인 '항상 생각하자'는 미라이 공업의 사시이지만, 회사가 이 외에 직원에게 별도로 요구하는 것은 없습니다. 직원들에게 자율권을 주어 알아서 더 나은 방법을 찾아 회사의 매출에 기여하도록 하고 있습니다. 앞서 직원들의 엉뚱한 제안에도 막지 않고 시도해보길 권장한다고 했는데, 이는 '개선제안 활동 콘테스트'를 통해 이뤄지고 있습니다. 이 제도는 전직원을 대상으로 직급에 관계없이 좋은 제안이 있으면, 개선제안서라는 형식으로 제출받고 있습니다. 참여는 자유이며, 제안서 제출 갯수 역시 자유입니다. 아이디어가 많은 직원은 10개를 내든 100개를 내든 상관없으며, 아이디어가 없는 직원은 불참해도 아무런 불이익이 없습니다. 모든 제출된 제안서는 회상부터 신입까지 전직원의 투표를 통해 순위가 매겨지고, 우승 제안서는 실제로 실현해보는 기회를 얻습니다.

1등급~5등급, 참가상으로 각각 평가하지만, Top 5를 제외한 모든 참여자는 참가상을 받을 수 있고, 보상은 인센티브로 지급됩니다. 즉, 상위권 외에도 참가만 했음에도 참가상인 500엔(한화 약 5천원에 해당)을 받을 수 있습니다. 회사측에서는 비용이 발생하는 부분이지만, 사실 모든 제안서는 회사의 효율적인 운영과 관련된 아이디어로 이를 본사 및 지사, 공장에 수평전개한다는 측면에서 생각하면 적은 돈으로 큰 이익을 얻을 수 있습니다. 즉, 큰 돈들여 외부에 컨설팅을 맡기지 않아도 내부 직원들이 실무를 하며 깨달은 현장감이 녹아 내려져 있는 개선점을 적은 돈으로 해결할 수 있는 것과 다름 없는 것입니다. 회사는 비용을 줄일 수 있고, 직원은 부가수입을 얻을 수 있는 그야말로 'Win-Win하는 제도'라고 할 수 있습니다.

이 외에도 기본적으로 '명령'하지 않는 문화인데, 물론 그 중에는 무임승차를 통해 개인이익을 취득하려는 사람도 있지만, 그럼에도 결코 회사측에서 터치하지는 않습니다. 그런 직원은 어딜가서도 똑같을 것이고, 그 보다도 자신의 성장에 더 집중하는 직원은 신경쓰지 않고 더 나은 개선을 통해 성취감을 얻습니다. 후자와 같은 직원은 설령 미라이 공업이 아니더라도 성공가능성이 높을 것이고, 설령 계속 미라이 공업에 있다고 하더라도 끊임 없는 자기발전을 통해 더 안정적이도 행복한 생활이 가능할 것입니다. 회사는 이런 직원이 계속해서 사내에 남아 있다면, 더할 나위 없이 좋을 것입니다. 결국 '명령이나 지시하지 않는 것' 역시 회사든 직원이든 이익이 되는 관계를 구축한다고 할 수 있습니다.

Benchmarking Point 3. 직원이 목표 이상의 결과를 내는 '야마다 매직'

故야마다 창업자의 어록을 들여다 보면, 직원에 대한 철학이 남달랐음을 잘 알 수 있습니다. 그야말로 '즐기는 자를 이길 수 있는 것은 없다'아는 말처럼 직원들이 동기부여를 가질 수 있도록 일에 대한 흥미를 느낄 수 있게 하는 것을 중요하게 생각했습니다. 개선제안 활동과 같이 어떤 제안이라도 제출만 하면 돈을 받는다는 건 직원입장에서 '자신의 아이디어가 그 가격에 팔렸다'는 것과 같아 부가수입이 생긴 것에 대한 작은 성취감을 느낄 수 있습니다. 시작이 어렵지 시작만 하게 되면, 더 많은 금액을 받고자 계속 지원할 것이고, 설령 계속 참가상에 머무르다 하더라도 간식비는 벌 수 있으니 참여하지 않을 이유가 어디에도 없습니다. 소소한 재미가 즐거움을 느끼게 해주고 성취감을 얻기 위해 업무를 지금까지와는 달리 더 자세히 들여다 볼 텐데, 이는 자연스럽게 역량 향상으로 이어집니다. 이것이 야마다 매직의 첫 번째 효과입니다.

좋은 제안은 단번에 나오지 않을 것입니다. 그렇기 때문에 몇 번씩 참여를 통해 생각의 연결고리를 확장시키는 훈련을 해야 할 것입니다. 그렇다 보면 이전에는 생각하지도 못했던 아이디어들이 떠오르게 되고, 직원 개개인은 가슴 깊속히 가라 앉아 있었던 '발명의 욕구'를 펼치고자 하겠지요. 처음에는 '질'보다는 '양'을 목표로 두고 참여함으로써 허무맹랑한 내용일지라도 아이디어를 구체화하는 경험을 늘려나가야 합니다. 실현가능한 것은 무엇이고 실현불가능한 것은 무엇인지, 실현불가능한 것을 실현가능한 것으로 전환시키기 위해 필요한 대안은 무엇인지 등 생산적인 사고확장과 구체적인 행동계획을 직원들은 스스로 훈련하며 향상시킬 수 있습니다. 이것이 야마다 매직의 두 번째 효과입니다.

개선제안이 채택된 아이디어는 그 아이디어를 제출한 직원의 이름과 함께 회사 곳곳에 사시(社視) 스티커로 부착됩니다. 게시판이 아닌 여러 군데 부착됨으로써 자신의 기여를 알리고, 이를 통해 동료의 축하와 존경을 얻을 수 있습니다. 이는 보상인 돈 외의 동기부여의 한 원인이 되기도 합니다. 회사에 대한 기여를 알릴 수록 개인적으로 자부심을 느끼고, 회사 내 중요한 인재로서 자신을 인식시키는 결과를 동시에 가져오기 때문입니다. 애사심은 강제하는 것이 아닌 스스로 가슴 깊숙한 곳에서 나오는 자발적인 것으로 앞의 경험을 한 직원들은 자연스럽게 미라이 공업에 대한 애사심을 느끼고 있었습니다. 이것이 야마다 매직의 세 번째 효과입니다.

지금과 같은 새로운 것을 창출해야만 하는 시기에는 직원에게 일방적으로 강요한다고 해서 성과를 낼 수 없습니다. 새로운 것은 결국 기존에는 없었던 창의적인 영역인데, 이는 강요로 인한 억압과 압박에서는 결코 좋은 결과물을 얻기 어려울 것이기 때문입니다. 심적 여유에서 관점을 달리하고, 관용도 넓어져 뜻하지 않게 혁신적인 아이디어가 나올 수 있다고 생각합니다. 그렇기 때문에 현재 기업에서도 직원만족을 위한 노력을 점차 늘려나가고 있습니다. '칭찬은 고래도 춤추게 한다'라는 속담처럼 직원이 행복을 느끼는 기업은 성장과 발전이 지속적일 것입니다. 구직자의 희망에 항상 상단에 위치한 IT기업들이 공통적으로 '직원이 자부심을 느끼는 회사', '성장기회가 많은 회사', '커리어 향상에 도움이 되는 회사' 등으로 일컬어지는 데에는 기본적으로 '직원만족'을 중시하고 있음을 주의깊게 바라보아야 할 것입니다.

※ 본 글은 '셀프 브랜딩 프로젝트'의 일환으로 작성되었습니다. 저작권은 글 작성자에게 있으며 무분별한 사용, 변형, 수정 등은 금지합니다.

#일본 #직원경험 #고객경험 #벤치마킹 #보람

온라인이 대세가 되기 시작하면서 데이터는 모든 산업분야에 있는 개인, 기업에게 중요한 존재가 되었습니다. 이전까지 온라인이라고 하면 '편리', '신속', '저렴' 등의 가치가 키워드가 되어 사람들을 끌어 당겼습니다. 그러나 지금은 기존의 가치에 더해 '기회', '혁신', '창조' 등의 가치를 창출하는 키워드로 소비자만이 아닌 생산자도 끌어 당기고 있습니다. 이러한 추세는 디지털 전환(Digital Transformation)과 고객경험(CX)의 형태로 발전되었습니다.

수입을 가져다 주는 중요한 존재는 바로 '고객'입니다. 과거에는 고객이 소비가치를 중시한다는 시각에서 출발해 최고의 서비스(물리적 보상)를 제공하는 방식으로 기업들의 전략이 짜였습니다. 그러나 지금의 고객은 소비 '때(시간)'의 '경험'을 더 중시합니다 (물론 소비가치는 기본으로 깔려 있습니다.). 그 경험은 고객 혼자만의 행동에서 얻는 것이 아닌 상대방이 있는 상호관계에서 느껴지는 것이며, 그 상대방은 바로 생산자, 즉 생산자 측의 근로자인 직원입니다. 아무리 최고의 서비스를 받았어도 만약 소비 때의 경험이 나빴다면, 고객의 소비는 한 번으로 끝날 것입니다.

고객의 소비형태가 바뀌면서 이를 분석한 기업들은 새로운 개념으로 등장한 '고객경험(CX)'을 제공하기 위한 방안을 고심하기 시작했습니다. 그러다 고객만족도를 높이는 것은 인적자원인 직원들이고, 단순히 고객만족을 위해 응대하는 직원보다 자신의 성장을 토대로 고객만족을 충족시키려고 하는 직원들이 고객경험의 핵심임을 깨닫게 되었습니다. 그러면서 어느덧 기업은 직원만족을 경험한 이들을 늘리기 위해 '직원경험(EX)'에 대한 니즈(Needs)가 생기기 시작했습니다. 그리고는 아직까지 생소한 개념으로 국내사례에 증명된 사례가 부족하다 보니 해외사례를 알아보게 되었고, 그러면서 산업구조가 전반적으로 닮아 있다는 점과 이미 직원만족(ES)라는 개념으로 여러 방안을 시행 중인 일본기업을 알게 되면서 그 운영방안에 대해 벤치마킹하게 되었습니다.

오늘부터 몇 차례 작성될 내용은 '일본의 직원경험(EX), 고객경험(CX)'를 테마로 진행된 벤치마킹에서 실제 방문했던 기업들의 이야기입니다.

첫 번째 타자는 '넷츠도요타난고쿠'로 자동차 판매회사입니다. '회사의 목적은 이익이 아니다'란 다소 파격적인(?) 책을 통해 아마 알고 있는 사람들이 다수 있을 것입니다. 개인적으로는 이번 벤치마킹을 하며 알게 된 기업이었지만, 직접 보고 듣고 체험한 그들의 철학은 매우 인상 깊었습니다.

기업소개

명칭: 넷츠도요타난고쿠

위치: 일본 소재

사업영역: 신차판매, 중고차 판매, 자동차 관련 부품용품 판매, 보험대리업, 통신사업, 기타 이벤트 운영관리 등

일본 내에서 이미 '13년 연속 고객만족도 1위'로 유명한 기업입니다. 서비스 중시로 알려진 일본 내에서도 이런 실적에 많은 관심을 가지고 어떻게 운영되고 있는지를 배우러 오는 기업들이 많습니다.

회장이 직접 방문자들을 대상으로 하는 강연에서 언급된 '직원이야 말로 고객만족을 향상시키는 지름길'에서 회사가 직원들을 얼마나 소중히 생각하고, 직원들도 그런 경영자의 진심에 답해 성과를 내는 퍼포먼스를 하는 모습은 매우 이상적이었습니다. 당시 같이 참여한 국내기업들은 한국과는 너무나도 다른 접근방식과 다소 추상적인 신념에 맡기는 '인본경영'이라는 데 공감하기 어려워하는 부분도 없지 않아 있었습니다. 그러나 넷츠도요타난고쿠의 신뢰에 기반한 경영이 궁극적으로는 지향해야 할 목표라는 데에는 모두가 인정했습니다.

Benchmarking Point 1. 문제해결형의 인재육성 방안

넷츠도요타난고쿠에서는 크고 작은 다양한 이벤트가 많이 개최되고 있는데요, 이는 요코다 회장의 신념인 문제대처형의 인재육성이 아닌 ‘문제해결형의 인재육성 방안’입니다. 이벤트는 고객을 대상으로 하지만, 실제 그 준비과정을 보면 사내직원을 위한 이벤트인 거 아닌가 할 정도로 이벤트 개최준비에 진심인 직원들을 만나볼 수 있습니다. 한 부서가 담당해서 준비하는 것이 아닌 전직원 중 원하는 사람들이 자발적으로 준비한다는 점이 색다르게 다가옵니다. 또한 여기에는 리더는 있을지라도 지휘관은 없습니다. 업무를 배분하여 지시하는 것이 아닌 각자 강점을 살린 업무를 선택하는 것으로 리더는 업무지연이 없게 일정관리를 하는 역할을 더 할 뿐입니다. 자발적 참여자들이다 보니 회의모습은 수동적이지 않고 능동적이며, 성공적인 이벤트 개최라는 공통목표 달성을 위해 어떻게 하면 좋을지를 적극적으로 고민하는 시간과 공간을 볼 수 있습니다.

목표달성을 위해서는 프로세스 상에서 해결해야 하는 과제들이 발견되게 되고, 이를 위한 고민과의 사투가 여러 번 반복될 수밖에 없습니다. 야외 이벤트라면 직원들은 이벤트 콘텐츠만이 아닌 개최여부 자체가 가능한지에 대해서도 염두해야 하는 가장 근본적인 과제에 대한 대안을 찾아야 합니다. 왜냐하면 이벤트가 취소되는 법은 결코 없기 때문입니다. 제한적인 상황에서 원하는 목표달성을 이루기 위해 고군분투하는 시간들은 결코 쉽지 않지만, 직원들은 서로 생산적인 토의를 거치면서 하나 하나씩 해결안을 찾으며 작은 성공경험을 체험합니다. 가장 큰 성공경험은 이벤트 개최로 인해 만나는 고객들의 긍정적인 반응을 실시간으로 직접 체험한다는 점입니다. 고객감동을 주는 것만이 아닌 '고객으로부터 감동을 받는 경험'을 통해 일에 대한 자부심과 책임의식을 더 향상시키고 있는 것입니다. 그러면서 스스로 개선사항을 되집어 보고 나중에 접목시킴으로서 이전보다도 조금이라도 더 나은 이벤트를 개최하고 있습니다. 이런 경험이 넷츠도요타난고쿠는 신입직원때부터 축적되면서 힘들어도 태도는 언제나 진정성이 있으며, 기업문화 자체도 매우 밝은 에너지가 가능했습니다. 고객을 응대하는 직원들의 모습은 실제로 매우 활기찼고 회사와 본인의 업무에 대한 자부심 또한 느낄 수 있었습니다.

Benchmarking Point 2. '만족'의 선순환 경영

보람은 실무진에게 있어 업무의 원동력이나 성과의 근원입니다. 이들은 고객만족을 추구하고, 고객의 긍정적인 반응을 통해 만족감을 느끼며 서비스의 질을 향상시키고, 이를 통해 다시 고객을 만족시킵니다. 요코다 회장은 이를 ‘만족의 선순환 경영’이라 부릅니다. 그의 신념에서 발생한 이 경영방침을 직원이 ‘고객만족의 추구’로 전환시키고 있었습니다. 넷츠도요타난고쿠가 설립부터 현재까지 오랜 기간 동안 변함없이 이는 관철되고 있었습니다.

일반적인 예상과는 달리 자동차 판매, 즉 딜러샵을 운영하는 회사이지만 방문영업이 아닌 내점(來店)형 판매를 하고 있습니다. 그 이유는 실질적 지리적 조건 때문에 방문영업을 하지 않은 것도 있지만 일명 푸쉬(push)형태인 영업방식이 비효율적이라는 것을 깨달았기 때문입니다. 고객도 직원도 모두가 달가워 하지 않는 것은 물론, 무엇보다도 직접 방문영업을 해보고 나서 느낀 고충에서 직원의 고통을 이해하고 공감했다는 점도 그 계기가 된 것입니다. 자동차의 특성인 ① 사치품, ② 장기간 사용, ③ 단종과 신상과 그러 인한 고객과 기업과의 관계를 연결지어 생각했습니다. 그렇게 해서 '한 명이라도 많은 고객과 평생 어울릴 수 있는 관계를 구축하는 것이야 말로 이상향'이라는 결론에 도달하게 되었습니다. 이 때부터 넷츠도요타난고쿠는 신차판매를 중시하는 것이 아닌 사후관리, 즉 차량관리를 통해 고객이 안심하고 자동차를 탈 수 있는 서비스를 제공하고자 했습니다.

넷츠도요타난고쿠의 매장은 마치 오픈형 주방으로 인해 가게의 음식에 대해 안심하는 손님처럼 정비소가 쇼룸 옆에 위치해 있고 통유리를 통해 그 과정을 지켜볼 수 있도록 했습니다. 그리고 정비완료 후에는 정비담당자가 직접 고객에게 다가가 정비과정에 대해 설명해주었습니다. 직원의 전문성을 실시간으로 느낄 수 있는 고객은 만족을 넘어 감동을 느끼고, 그 반응을 경험한 직원은 더 열성적으로 설명하며 고객과 친밀한 관계를 형성하고 있었습니다. 결국에는 그 고객의 자녀들이 다시 고객이 되는 사례가 다수 있어 장기간의 관계가 형성되고 있다고 직접 현장직원을 통해 들었을 때는 선순환의 경영이 이러한 것이구나를 느꼈습니다.

Benchmarking Point 3. 수평적 리더십

기업채용은 언제나 '회사와 맞은 적합한 인재'를 기준으로 이루어집니다. 넷츠도요타난고쿠도 이는 별반 다르지 않지만, 업무역량을 중심으로 하는 것이 아닌 '가치관이 맞는 사람'을 채용하는데 심혈을 기울이고 있습니다. 딜러샵이지만 신차판매를 누가 많이 했는가는 평가요소가 아니고 직무별로 나누어져 있지만 '모두의 일'이라는 개념이 강한 문화는 자칫 어떤 이에게는 거부감이 느껴질 수 있습니다. 채용과정에 드는 자원이 결코 작지 않기 때문에 넷츠도요타난고쿠도 조기퇴사와 같은 채용실패를 낮추기 위해 최대한 길고 세세하게 채용을 진행합니다. 그렇게 입사한 직원들은 기업 내 전반적으로 확산되어 있는 '수평적 리더십'을 마주하게 됩니다.

'수평적 리더십'이란 개개인이 리더로서 업무에 임하는 것을 넘어 전체 프로세스가 원만하게 진행될 수 있도록 주체적으로 스스로 문제점을 찾아 개선안을 제시하고 그러한 의식을 동료에게 전파시키는 것을 의미합니다. 외부에서는 비경쟁적으로 보일 수 있는 기업문화일 수 있지만, 실제로 내부에서 바라보면 그 누구보다도 자기성장에 열정적이며 성취감을 위해 경쟁적으로 업무에 임하는 모습을 볼 수 있습니다. 이미 가치관이 동일한 사람들이 모인 집단이기 때문에 '방법을 지시받는'의 문화가 아닌 '방법을 찾는' 문화가 형성되어 있고 누가 더 좋은 효과적인 아이디어를 내는가에 사고와 행동의 초점이 맞추어져 있습니다. 이게 가능한 이유는 회장을 비롯해 경영진의 강한 가치관 공유와 동시에 중간 관리자가 의사결정의 중심이 되어 회사의 방향을 이끌고 있기 때문입니다. 업무권한이 최상위에 있어 손발 역할을 하면서도 제 의견을 내지 못하는 타사와는 달리, 넷츠도요타난고쿠는 회사의 허리라고 할 수 있는 중간 관리자에게 자율권을 주었기 때문에 이른 단계부터 책임감을 가지고 조직의 목적을 깊게 이해하고 있습니다.

선배의 경험차이와 노하우를 인정하고, 후배의 본보기가 되어야 한다는 책임의식은 동기부여가 되서 행동과 마음가짐에도 변화를 이끕니다. 설령 업무와 관련이 없는 사소한 잡무라도 왜 그 일이 그럼에도 해야만 하는가를 깨닫고 자진해서 모범을 보이면, 처음에는 그러려니 했던 것들이 달리 보이고 자신의 행동에 동참하는 동료를 볼 수 있습니다. 방문했던 당일에도 누가 시키지 않았음에도 정비담당자가 바쁜 쇼룸을 청소하고 있었고, 그를 본 또 다른 직원이 동참하고 있었습니다. 그 이후 깨끗해진 매장을 방문한 고객이 기분 좋게 둘러보는 모습에서 전국에서 10년 이상 고객만족도 1위를 달성했는지에 대해 충분히 공감할 수 있었습니다.

현재 한일관계가 안 좋아 모든 부분에 있어 부정적인 시각이 존재하는 것은 사실이지만, 일본을 결코 무시할 수 없는 이유는 상기와 같은 기업이 여러 곳 존재하기 때문이지 않을까 합니다. 직원경험은 직원만족에서 비롯되는데, 이는 기업이 직원들에게 보람을 느낄 수 있는 환경을 제공하는 것도 중요하지만, 그와 마찬가지로 직원들도 주체적으로 참여하여 책임의식을 가지고 더 나은 결과물을 도출하고자 할 때 비로소 효과를 볼 수 있을 것입니다. 그리고 결국 최종적으로 고객경험을 향상시키는 형태로 나타나 모두가 win-win 하는 모습을 실현시킬 것입니다.

※ 본 글은 '셀프 브랜딩 프로젝트'의 일환으로 작성되었습니다. 저작권은 글 작성자에게 있으며 무분별한 사용, 변형, 수정 등은 금지합니다.

#독일 #4차산업 #기업지원 #벤치마킹 #지역활성화

기업의 비율을 따져보면 사실 대기업은 1%도 안 될 것이고 나머지는 중소기업일 것입니다. 또 일반적으로 알려지진 않았지만, 흔히 알려진 대기업보다도 더 튼실한 기업들이 사실 중소기업일 확률은 더 많지 않을까 생각합니다. 우리는 외형적인 모습에 기준을 두어 기업이 잘 나가니 못 나가니를 따지는 경향이 큰데, 중요한 것은 '성장성'과 '지속성'이 가능한 역량을 기업이 지니고 있는가 없는가에 좀 더 초점을 맞춰 바라볼 필요가 있습니다. 그러한 역량을 가지는 것이야 말로 기업의 목적이 될 것이며, 그 다음이 몸집을 불리느냐 마느냐의 전략으로 연결되지 않을까 생각합니다.

물론 스스로의 힘만으로 대기업으로 성장한 기업도 많이 있겠지만, 보통은 외부의 지원 아래 몸집을 키우도록 노력할 것입니다. 외부의 지원이라면 보통 정부나 지자체의 제도적, 재정적 등의 도움을 말할 수 있지 않을까요? 그 중에서도 '상공회의소'는 부족한 인프라로 어려움을 겪고 있는 기업들에게 기회와 정보를 제공하는 역할을 주로 담당하고 있습니다. 대기업 대비 전반적으로 한계를 지니고 있는 중소기업들에게 있어서는 어떻게 보면 멘토와도 같은 존재일 것입니다.

네 번째 타자는 오랜 역사와 중요한 역할을 담당하는 'IHK뉘른베르크'입니다. 아마 처음 들어 본 사람들이 들어 본 사람보다도 더 많을 것이고 민간기업이 아니기 때문에 그들의 역할과 기능에 대해서 '물음표'만 떠오르는 사람들이 더 많을 것입니다. 하지만 독일의 저력인 강소기업의 뒤에는 각 지자체의 상공회의소의 적극적인 지원이 있기 때문이고, 그 중에서도 상공업이 오래전부터 발달한 뉘른베르크의 상공회의소는 독일산업의 살아있는 역사 그 자체입니다.

기업소개

명칭: IHK Nürnberg

위치: 독일 소재

사업영역: 중소기업 교육·기술 지원, 지역 공급체와 사용자 연결 등

독일에서는 1,500년대부터 상공회의소가 존재하였으며, 중세 유럽에서 가장 중요한 무역도시는 뉘른베르크였습니다. 긴 역사에 이서 앞으로도 그 역할이 중요할 것인 IHK뉘른베르크는 회원사를 가지고 있는 10대 상공회의소로서 권역단위로 관리업무 이행은 물론 직업교육, 도제교육을 법적으로 담당 및 운영하고 있습니다.기업, 공단과 협업하여 독일의 엔지니어들을 양성하기 위한 교육 커리큘럼의 작성도 이들 업무의 일환입니다.

Benchmarking Point 1. 중소기업 생존 지원

기본적으로 독일 상공회의소는 사업을 촉진하는 목적을 가진 기업가를 위한 단체로 법정 계약의 공법에 따라 설립되었으며, 균형 잡힌 환경에서 업계 전체를 위한 다양한 지원을 제공하고 있습니다. 대부분 중소기업의 이익을 대변하거나 소기업들의 틈새시장 생존을 위한 교육을 시킴으로써 독일산업의 경쟁력 확보를 목적으로 합니다. 그래서 궁극적으로는 히든 챔피언들은 지역 여기저기에 위치하도록 하여 튼튼한 생태계를 만드는데 큰 도움을 주는 이른바 '중소기업 생존 지원'을 위해 노력하고 있습니다.

공적인 일을 주로 하고 있기 때문에 행정기구의 지시 아래 활동하는 것은 아닌가 생각할 수 있지만, 실제로는 독립된 기구로서 자체적으로 운영되고 있습니다. 그래도 정부 정책의 기조에 맞춰 인더스트리 4.0 아래 사람과 기계의 공존을 위한 컨설팅으로 기업들을 다방면에서 지원하고 있습니다. 그 중에서도 가장 중점적으로 힘을 쏟고 있는 것이 '기업교육'이라고 할 수 있는데요, 시대가 변함에 따라 요구되는 사안들이 더 복잡해지고 어려워지기 때문에 자체적으로 습득하기 어려워하는 중소기업들을 대상으로 교육을 진행하고 있습니다. 독일은 특히 어느 직종이든 상관없이 어느 지역에서건 동일한 수준까지 올라가야 한다는 기준이 있기 때문에 모든 기업이 동일한 수준을 유지할 수 있도록 끌어올리는 것에 집중하고자 합니다. 독일의 강소기업문화가 결국 전반적으로 상향된 수준에 근거하고 있다는 것을 이해할 수 있는 부분이었습니다.

Benchmarking Point 2. 오토메이션 밸리(Automation Vally)

IHK뉘른베르크 내에는 '오토메이션 밸리'라고 불리는 ICT 관련 연구개발 프로젝트를 약 300여 개 진행하고 있습니다. 이름에서 유추할 수 있듯이 인더스트리 4.0 생태계를 구축하는 것으로 이해할 수 있는데요, 지멘스를 주축으로 다양한 분야의 기업들이 각자의 역할 아래 새로운 비즈니스 모델을 수립하기 위한 환경을 조성하는 것입니다. 앞서 글에서도 기재했지만 독일의 전략은 세계에 공장을 지워주고 그러한 기술이나 특허를 통해 돈을 벌어들이는 비즈니스 모델을 세우고 있으며, IHK뉘른베르크는 이러한 생태계를 오토메이션 밸리를 통해 기여하고자 하는 것입니다. 현재까지 60여 명의 대학교수와 함께 AI 관련하여 연구개발 중에 있으며, 그 중 12명의 교수들이 4차산업과 관련한 프로젝트에서 성과를 내고 있습니다.

또한 컨퍼런스를 자주 개최하고 있는데 이는 생산제품, 서비스, 생산과정 등과 관련하여 계속해서 점점 산업환경이 복합적으로 이뤄진다는 것을 기업과의 대화를 통해 실시간으로 파악했기 때문입니다. 즉, 기업과 함께 성장하기 위해서는 그러한 복잡성에 대해 설명해 줄 필요성을 느낀 것이지요. 기업의 목소리를 가까이하고 자주 접하다 보니 각 업체가 처한 환경에 따라 해결책도 다를 수밖에 없다는 점을 깨달으며 제대로 된 서포트가 중요하다는 것을 다시금 알게 되는 등 긍정적인 효과도 보고 있습니다.

Benchmarking Point 3. 인더스트리 4.0 핵심은 사람

독일이 주도하는 인더스트리 4.0에서 사람은 결코 배제되어 있지 않다는 것을 Smartfactory OWL 방문 시 배웠습니다. 같은 기조로 IHK뉘른베르크 역시 모든 활동의 근거는 '사람이 핵심'임을 강조하고 있습니다. IHK뉘른베르크 소장은 스마트팩토리=인더스트리 4.0으로 잘못 이해되고 있는 상황을 콕 집으면서 한 영역보다는 전반적인 영역을 고려하면서 보다 효과적인 운영을 위한 교육, 투자, 전략, 제품 등의 다방면으로 나타나야 한다고 말합니다. 여기서 핵심 키워드는 사람 즉 엔지니어입니다. 즉, 엔지니어가 더 잘 일할 수 있는 환경을 구축하기 위해 자동화나 디지털 트랜스포메이션으로 업무환경을 변화시키고 일하는 방식에 혁신을 일으키는 것입니다. 가치를 창출하는 것은 곧 엔지니어이고, 그들이 다른 일로 인해 방해받지 않게 하기 위해 데이터를 수집하고 축적해 디지털화시킴으로써 자신의 본업에 집중할 수 있는 시공간을 조성하는 것이 그들의 이상향인 것입니다.

물론 국가마다 4차산업에 대한 이해도가 다르고 중점적으로 바라보는 관점도 다릅니다. 그러나 중요한 것은 4차산업 그 자체가 아닌 4차산업이 잘 운영되게 하는 것입니다. 그렇지 않다면 지금의 4차산업은 기존의 자동화에서 조금 더 세련되진 것 말고는 차이점이 없기 때문입니다. 이와 관련해서는 실무진보다도 경영자나 설계자가 숲으로서 바라보아야 합니다. 그렇기 때문에 IHK뉘른베르크의 교육 커리큘럼은 상위직급을 대상으로 하며 더 중점적으로 힘을 쏟고 있었습니다.

상공회의소에 대해 우리는 많이 들어는 보았지만 실상 그들이 어떤 역할을 하고 있는지 잘 알지 못합니다. 아마도 그 이유는 상공회의소의 영향력이 적은 탓과 기업체를 지원하는 제 역할을 하지 못해 다소 거리감을 느끼는 데서 오는 것은 아닐까 생각합니다. 독일의 상공회의소는 기업과 긴밀히 관계를 맺으며 적극적인 지원을 주도적으로 수행하며 영향력을 행사하고 있습니다. 우리나라의 수동적인 역할이 아닌 주도적이며 적극적인 독일의 상공회의소야 말로 도움이 필요한 기업체 입장에서는 반가운 존재가 될 수밖에 없지 않을까요? 자체 프로젝트를 통해 기업체를 결속시키고, 이를 통한 시너지를 얻을 수 있는 환경을 조성하려는 노력이 필요할 것입니다. 그렇게 된다면 아마도 중소기업에게는 더 많은 기회와 지원을 통해 성장할 수 있을 것이고, 국내 기업의 경쟁력 또한 높아질 수 있을 것입니다.

※ 본 글은 '셀프 브랜딩 프로젝트'의 일환으로 작성되었습니다. 저작권은 글 작성자에게 있으며 무분별한 사용, 변형, 수정 등은 금지합니다.

#독일 #4차산업 #물류혁신 #벤치마킹 #디지털화

예상치 못했던 코로나 팩데믹으로 인해 한 곳에 모이거나 움직이지 못하는 상태가 되자 전세계가 그야말로 마비가 되었습니다. 이로 인해 많은 기업들이 셧다운을 하거나 임시휴업에 들어가면서 매출에도 영향을 받게 되어 구조조정을 진행하고 있습니다. 그럼에도 불구하고 팬데믹이 시작된 3월 이후에 오히려 고용인을 늘리고 급성장을 연일 기록하고 있는 곳이 있습니다. 쉽게 예상했다시피 온라인 기반의 이전부터 디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation)에 적극적인 투자를 진행한 IT기업들을 필두로 업계의 표정은 극명하게 달라졌습니다. 그중에서도 단연 눈에 띄는 업계는 바로 물류업계입니다.

이전부터 물류 및 택배업계는 지속적으로 성장해왔습니다. 오프라인 중심에서 온라인이 점차 가미되기 시작하면서 O2O의 붐이 일어났고, 각종 이커머스가 등장하면서 같이 성장한 것입니다. 특히 2020년 올해는 코로나로 인해 이커머스 시장이 급성장하기 시작하며 좀 더 효율적인 물류 프로세스에 대한 방안찾기에 적극적인 기업이 많아졌습니다.

세 번째 타자는 물류혁신의 강자 '아마존(AMAZON)'입니다. '없는 거 빼곤 다 판매'하는 아마존은 스마트 팩토리를 통해 물류의 혁신을 실현시켰습니다. 덕분에 미국 내 소비자들은 온라인 쇼핑의 즐거움과 이전보다 빨라진 또는 효율적인 택배 시스템을 통해 굉장히 만족스러움을 느끼고 있습니다.

기업소개

명칭: AMAZON

위치: 독일 소재(지사)

사업영역: 온라인 쇼핑몰, 미디어, 엔터테인먼트, 물류, 환경, 헬스케어, 금융 등

아마존은 그야말론 21세기 들어 가장 성공한 기업 중 하나라고 할 수 있습니다. 인터넷 서점으로 시작해 이제는 모든 분야에서 아마존이 뛰어들지 않은 사업을 찾는 것이 더 빠를 것입니다. 독일 내 스마트 팩토리로 자주 언급되는 기업이 GE, 지멘스, 아디다스 등인데, 아마존 역시 스마트 팩토리를 대표하는 기업으로서 인식되고 있습니다.

독일 아마존은 미국 다음으로 영국과 함께 가장 오래된 지점으로서 독일 내에서도 DHL 다음으로 많은 사랑을 받는 이유는 역시나 '물류와 디지털의 만남'이었고 이것이 아마존의 혁신의 근원이기도 하였습니다.

Benchmarking Point 1. 물류의 데이터화

일반적으로 입고된 물품들을 정리한다고 할 때 생각하는 규칙은 '동일한 품목별로 정리한다'고 할 수 있겠지요. 그래야 찾는데 걸리는 시간을 줄이거나 이동작업에서 더 안전하게 할 수 있을 것이라고 생각하기 때문입니다. 그러나 아마존은 우리의 기본 상식과는 다르게 결코 품목별로 내용물을 정리하는 것이 아닌 빈자리가 있으면 그냥 올려다 놓는 방법을 택하고 있습니다. 우리가 보기엔 비효율적일 거 같은데 의외로 오류작업은 덜 하다고 합니다. 이런 방식이 가능한 이유는 바로 '물류의 데이터화' 덕분입니다.

아마존은 입고된 물품정리에 있어서 한 가지 사실을 깨달았는데요, 그것은 바로 '동일품목을 정리하는 것이 오히려 더 많은 오류를 일으키는 원인이 된다'였습니다. 즉, 유사하기 때문에 작업자는 여러 업무를 하다가 보면, 더 헷갈려 했고, 그로 인해 더 많은 시간이 걸린다는 것을 발견했습니다. 반대로 물건을 뒤죽박죽 섞어 놓으면 작업자는 자신이 찾아야 하는 물건을 쉽게 찾을 수 있다는 것을 깨닫고 그 운영방식을 채택한 것입니다. 그리고 그러한 운영방식을 보다 효과적으로 수행하기 위하여 물건을 일일히 데이터화하여 저장하였습니다. 데이터 저장방법은 선반 위에 물품을 적재해 놓기 전 바코드를 찍어 물품의 위치정보를 데이터화함으로써 보다 정확하고 빠르게 해당 정보를 확인하고 가서 찾아오게 하였습니다. 또한 바코드를 통해 선반 간격에 대한 정보를 통해 한 고객당 얼마나 공간을 확보하면 좋을지도 사전에 확인할 수 있습니다. 실제 물류공장의 모습은 '보이지 않는 질서'가 존재하는 현장으로 매우 깔끔하고 정돈된 모습이었습니다. 매우 넓은 공간임에도 거리낌 없이 물품을 속속들이 찾아 배송작업 프로세스로 넘기는 현장직원들의 모습에서 스마트 물류의 시작은 데이터의 정리부터임을 확인하였습니다.

Benchmarking Point 2. 아마존의 핵심기술 스캐너

하지만 합리적인 의문이 들 수 있는데요, 바로 직원들이 가지고 있는 스캐너 기계의 오류는 과연 없을까 하는 질문입니다. 예를 들어 네트워크 오류로 인한 정보지연이나 시스템상의 오류로 인한 잘못된 정보제공과 같은 헤프닝이 없을까요? 이에 대한 현장직원들의 답변은 '아마존의 핵심기술 스캐너'의 외부에 공개할 수 없는 로직을 통해 오류율을 최대한 낮춘 기술 덕분에 잘못된 정보를 받은 적이 없다 였습니다. 

간단하게 전해들은 이야기를 정리하자면, 작업자와 가장 가까이에 있는 선반의 빈공간을 우선적으로 작업자의 개별 스캐너에 정보를 제공합니다. 이 정보는 선반 내 적재량에 따른 비율을 계산한 정보로 잘못 정보를 전달하여 작업자가 실수하게끔 한 적은 단 한 번도 없다고 합니다. 물론 그 외의 효율적인 동선에 대한 정보는 가끔 경로탐색을 잘못하여 작업자가 더 움직이게 한 적은 있기는 하지만 이 경우에는 바로 프로세스 미싱(Missing process)이라고 하는 것이 발동되어 바로 개선작업에 착수되고 있습니다. 작업자의 현재 위치와 물품 적재위치까지의 최단 경로탐색은 스캐너에 내장되어 있는 위치추적 시스템을 통해 자동적으로 기록되어 메인 컴퓨터에 전달되면, 컴퓨터가 이를 다시 계산하여 각각의 작업자에게 맞는 개별 동선을 짜서 스캐너에 표시하는 방식이었습니다. 스캐너를 전적으로 믿고 업무에 집중하는 작업자의 모습과 그런 문화를 구축해 낸 아마존의 기술역량에 대해 감탄을 금치 못했습니다. 실제로 아웃풋에서 검증이 되었기 때문에 가능한 일임을 다시금 느끼며 한국 물류도 어느 곳에도 지지 않을 것이라 믿어 의심치 않기 때문에 아마존의 이러한 아이템을 도입한다면 보다 더 효율적인 배송 시스템을 구축할 수 있지 않을까 생각하였습니다.

Benchmarking Point 3. 창고 내 안전관리

물류 또는 유통공장은 예상외로 위험요소가 높은 현장으로 안전관리가 무엇보다도 중요합니다. 독일은 산업안전 측면에 있어서 매우 까다로운 기업 중 하나이기도 하지요. 독일 아마존은 안전관리까지도 모두 데이터화하여 관리하고 있습니다. 뿐만 아니라, 안전관리 교육을 중시하여 작업자가 안전에 대해 귀에 딱지가 앉히도록 들어 잊을래야 잊을 수 없게 노력 중이었습니다.

'창고 내 안전관리'는 기계설비나 시스템상의 유지보수와 관련된 내용을 데이터로 기록해두고 있습니다. 의외로 역시 독일이구나 했던 부분은 아날로그적인 안전관리였습니다. 선반이 위치한 작업공간은 아무래도 사각이 존재하기 때문에 이동하다가 자칫 다른 작업자와 부딪힐 위험이 있습니다. 거울을 천장에 위치해둔다고 해도 책장과 같은 높이의 선반에서는 전체를 보기란 쉽지 않습니다. 그래서 택한 방법이 적재 선반 중간의 벽면에 은색 씰을 붙여 거울기능으로서 사용하고 있습니다. 거울은 혹시 깨진다면 더 큰 안전상의 위험이 발생하기 때문에 은박지의 반사되는 현상을 이용하여 사람의 윤곽만 인지하는 용도입니다. 이를 통해 자신이 가는 길목에 다른 작업자가 다가오고 있음을 알 수 있고, 혹시 모를 충돌을 방지하고자 속도를 줄여 선반 적재작업을 진행하고 있었습니다. 스마트 팩토리가 일컫는 스마트는 단순히 디지털화만을 의미하는 것이 아닌 아날로그가 가미되었다 하더라도 '똑똑하게' 운영되는 공장운영을 실천하는 것은 아닐까요?

Benchmarking Point 4. 물품의 개별화

아마존의 공장은 그야말로 철저하게 데이터에서 확보된 정보를 계산함으로써 보다 효율적으로 작업자가 업무를 할 수 있게 만드는 데 핵심이 있습니다. 물품 입고 순간부터 모든 정보가 데이터로 기록되면서 배송에 나가기까지 그에 필요한 포장용지, 배송지역 등을 계산하여 그야말로 '물품의 개별화' 작업을 실현시키고 있습니다. 예를 들어 물품이 '게임기'인 경우, 입고된 순간부터 바코드에 기재된 무게, 사이즈, 배송주소 등을 읽어 기록하고, 물품을 적재 선반에 놓습니다. 이후에 배송일이 정해지면 해당 물품은 컨베이어 벨트를 타고 이동되는데 이 컨베이어 벨트는 'A사이즈' 전용의 포장 프로세스로 이미 그 끝에는 'A사이즈 포장지'가 준비되어 있습니다. 포장이 끝난 후 이동된 또 다른 컨베이어는 목적지가 '라이프치히 시내'로 배송되는 물품들의 컨베이어 벨트입니다. 이처럼 이미 계산된 정보를 통해 물품이 이동되는 것이지요.

작업자는 이동상에 혹시나 잘못된 정보로 인해 포장지가 잘못 되지는 않았는지, 잘못된 지역으로 이동되고 있는지 등 중간과정을 확인하게 됩니다. 그러나 대부분 정확하고 정교하게 계산된 덕분에 큰 문제 없이 배송작업은 진행되고 있음을 알 수 있었습니다. 아마존 공장의 모습은 이상적인 공장운영의 모습이면서 계산된 배송시스템을 통해 매우 효율적인 동시에 효과적인 스마트 팩토리 그 자체였습니다. 데이터의 기록과 프로세스상의 가시화도 물론 중요하지만 어떻게 데이터를 활용하느냐에 따라서 아웃풋이 매우 실용적으로 나타날 수 있다는 사실을 통해 스마트 물류의 이상적인 모습을 상상이 아닌 현실로 직시할 수 있었습니다.

아마존은 미국기업으로 전세계에 동일한 공장운영 프로세스가 적용되어 있을 것입니다. 독일은 아마존의 해외지사 중 영국과 함께 가장 오래된 곳이자 그렇기 때문에 본사의 기업철학과 가치가 순수하게 적용되어 있으리라 생각합니다. 스마트 팩토리, 스마트 물류에 있어서 아마존은 가장 최고의 벤치마킹 대상일 것입니다. 우리나라 역시 매우 발달된 물류 및 유통시스템을 갖추고 있으며, 아마존과 같은 프로세스 혁신을 일으킬 포텐셜이 존재한다고 믿어 의심치 않습니다. 사상 최고의 기회가 눈 앞에 있는 현재, 스마트 물류를 향해 나아갈 구체적이고 실용적인 스마트 팩토리 운영전략 수립이 필요할 것입니다.

※ 본 글은 '셀프 브랜딩 프로젝트'의 일환으로 작성되었습니다. 저작권은 글 작성자에게 있으며 무분별한 사용, 변형, 수정 등은 금지합니다.